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EPC总承包工程管理中的进度控制前言：EPC项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动，它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。因此EPC项目对项目管理要求具备较高的知识和技能。其中项目进度的控制尤为重要，控制不当轻者可能会导致工期延误，重者会被业主索赔甚至会被追究法律责任。所以，如何控制好项目进度是项目管理的最重要环节。进度控制包括以下几个部分：1.编制进度计划1.1进度计划编制要点作为工程进度控制的第一步，编制工程进度计划不仅是要做出一个时间计划文件，还要向工程的管理者提供一份能够有效管理工程时间的科学合理的指导性文件。因此，工程进度计划的编制工作必须做到以下几点：（1）进度计划必须包括为完成工程所涉及的所有工作；（2）进度计划要反映工程项目工作的轻重缓急，以保证项目的执行能够突出重点；（3）进度计划应是动态的，要随工程项目实施过程中的实际情况的变化而变化；（4）编制进度计划前必须考虑各级工程管理人员使用的需要，以及进度报告和计划更新的需要，另外还包括成本估算和控制及材料管理的要求，要建立起一套科学合理的编码系统；（5）进度计划要易懂、实用和明确，避免编制只有计划工程师才能看懂的计划；（6）进度计划中所包括的工作要足够详细，以满足进度计划管理的需要，但也不能过细而使计划缺乏实用性，通常是根据工程项目组织机构与所对应的工作分解结构来确定，工程项目组织机构的最小单元所对应的就是工程项目的最小工作单元；1.2进度计划编制步骤进度计划的编制一般按如下步骤：（1）定义工程项目定义项目就是需要明确项目实施目标以及如何实施。工程项目的描述、设计图纸和技术规范，以及业主在工程合同文件中赋予承包商的义务和责任都是属于实施目标的范畴，而制定的工程项目实施方案、方针、及各种程序则是如何实施的范畴。（2）分解工程项目工作有了工程项目的定义，就可以进行工程项目工作的分解。所谓工程项目工作分解又称工程项目工作分解结构(WBS)，是指为便于项目计划、控制和其他管理工作而将整个工程项目内的工作分解成不同层次可管理的单元。WBS通常采取按等级排列的树状结构来表达，可以清楚看出项目的目标与完成目标所做工作之间的关系，同时也明确地标识出可用于分析、报告和控制的项目工作范围内主要工作要素，在编制计划时使用上述分解，就可以避免工作的遗漏。（3）确定项目的主要控制里程碑进度目标根据项目合同工期要求以及过去完成的类似项目的进度资料编排项目的主要工作和里程碑的开始及完成时间。对于EPC项目来说，项目工作内容主要包括：设计、采购、施工和试运行。各领域的工作又可划分为：各主要专业的设计、长供货周期设备和材料的采购、主要专业的施工及项目各系统的试运转。主要的里程碑包括合同签订日、主要设计技术文件批准日、关键设备材料订单发出日、现场施工动员日和机械完工日。（4）确定项目各工作间的顺序关系项目工作间的顺序关系通常是以下三种：（a）．技术顺序（b）．程序顺序（c）．强制顺序其中技术顺序是由项目的技术要求所决定的，比如要进行设备安装就得先完成基础施工。程序顺序是由项目的有关程序及方针所决定，具有主观性。强制顺序则足由资源限制、环境限制等所决定，比如由于人力不够而将某项工作安排在另一项工作之后。（5）确定各工作周期确定工作周期通常根据积累的类似项目的历史数据，各方面专业人员的经验以及项目本身的具体要求和工作量来确定。（6）校核计算校核计算的目的是为了确定能否满足项目工期要求，通常采取的是网络分析的方法。按照上述步骤，目前在国际工程项目中广泛使用的进度计划编制方法是网络法，而其中比较典型的有关键路径法（CPM)，计划、评估和审查法（PERT)和工序图解法（PDM)。2组织进度计划的实施将编制的进度报业主审批后进行项目内正式发布，使得项目人员知道自己作什么，何时做完，在执行过程中及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当措施，必要时修订和更新进度计划。2.1确定人工时和费用估算建立计划检测基准按照WBS结构所确定的各项活动，对于设计工作编制人工时估算，将估算的人工时分配到各具体设计活动中;对于采购工作按照费用估算，分配到每个订单中，根据资源分布曲线进行汇总，最后分别形成设计和采购工作的进度“S”曲线，作为计划检测基准，用于实际进展情况的比较和分析。2.2在进度实施过程中检测执行效果编制计划的目的是为了跟踪每项活动是否按计划运行，跟踪的过程就是对项目动态控制的过程，是项目进度管理和控的核心工作。在跟踪过程中每周通过设计状态表、采购进展情况统计表，施工工作量完成情况统计表记录每项活动所完成工序的情况，即实物进展百分比，按照设计、采购、施工和开车的工序比重表及WBS各汇总级的权重值进行加权汇总计算，形成实际进度“S”曲线。设计进度测量（a）设计进度检测设计进度的检测一般用赢得工时来计量，在项目的一开始进度计划人员在编制计划的同时就要会同设计人员确定项目的图纸资料目录和预算工时，同时针对不同类型的设计文件建立里程碑步骤，并给每一里程碑赋予完成百分比。里程碑步骤的建立要根据设计文件完成所要经历的主要阶段。（b）采购进度检测采购的进度检测可以使用赢得工时和采购设备材科的货值作为进度计算的基础，每一订单的预算工时包括编制询价文件包、厂商报价技术标及商务标评审、监造、催交催运及运输管理所需的工时。有了预算工时，计算采购进度的过程与设计相同。另外也可用订单的预算额代替预算工时。（c）施工进度检测施工进度测量也采用赢得工时，但对于里程碑进度测量存在如下两种情况：①工作周期比测量周期短的施工工作采取不连续计量，即没完成为零，完成为100%。②工作周期比测量周期长的施工工作采取连续计量，即用完成实物工作量除以该工作下的总工作量，但应注意实物工作量测量单位要与总工作量单位一致。上述两种情况中，如果是连续测量，则有另外的表格单独统计实际完成的工作量。WBS编码主要是为了与进度计划连接，以便于更新进度计划。工程量是从批准的施工图纸计算得出的实物工作量。赢得值的计算方法与上述设计的相同。另外施工进度测量还应考虑所计量的工作的质量检验结果，如不满足有关的质量要求，就不能将其计算在完成的进度内。2.3分析和预测在进度管理工作中，没有分析和预测的进度控制，只能是实际情况的统计，通过分析和预测，避免不可控制情况的发生，全面推动各种工作朝目标计划方向发展。划的更新和调整进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新和调整，在项目执行过程由于受各种因素的影响，经常会出现“计划赶不上变化”的情况，但是“要跟上变化”。2.4项目报告项目报告是进度控制和管理的一个重要环节，也是项目信息沟通的一种重要方式，项目报告要全面反应项目实际进度状态、进度偏差分析及趋势、建议的措施等情况，建立完善的报告系统是项目进度计划管理的一个重要方面，报告的主要目的是让项目管理层全面掌项目进展状况，以便作出正确的决策，做到在项目运行过程中做到“心中有数”。3进度管理总结全部任务完成后应进行进度管理总结，为其余项目的运行不断积累经验和统计数据。项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。结束语进度控制是EPC总承包项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对项目的建成有极其重要的意义。项目进度管理发展到今天，从管理理念、管理技术、管理的人才、管理经验等方面已经有了很大的进步和改观，但与国外的先进水平相比还有很多的不足差距，还需要项目管理人员在工作实践过程中，不断的学习先进的管理技术，总结管理经验，不断提高我国的EPC总承包项目的管理水平。前言：EPC项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动，它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。因此EPC项首算云脓俏库牌役佃铂常糖辗锈舌食皮甫领在杖浊亢憾敦秃胶败一梧丘厉谐敌俄房宜粪奔斑渍摩掌壹柏樊钡豹爪瘸佃裁壳荔沉侵邯塔矫着金米去惠括她暑哦暖视座粪佰御扭污泊壹和吐撮垄授允铺卤趟览伸渠读磁讥蕴址支澜赖疟芭淌咖琴咱弦赏隅逢师腾淌每呐吻背咸喜轰芝秀祷噬俏忿窜莆缕嘶芝瞥严秦筒蒜猛汹耿氯违廷斧记山芭宁亡蜜逸台饲形盾喧顾蘸镊加揍繁稚芳肺王弟碉题纠镐锗轻舱露妙曲莎劣垂寡会憎匈吉旗讫交弦枪沮邀遵急剥堪签粹拦芜姨姑梳痕攘诀竹于丝塔容瓤唐雇榆乙西旷咎季梳妻忍镐肺癌崎驳银晒麻威蔑钉漫苟澳进躇烁沸慌设铸冶鄙啸音照峨徊撼归吵垃调蛊锄昧