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QCC(qualitycontrolcircle)品管圈制作：胡碧雄QCC定义及理解•由相同、相近或互补的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。目的在于提高产品质量和提高工作效率。•是指在自发性的原则下，由工作性质相同或相近的雇员，以小组的形式组织起来，通过定期的会议及其它活动，由圈员主动提出讨论及尝试解决与改善跟催他们工作成效有关的各种问题•通俗理解“质量管理小组”QCC起源与发展•QCC起源于美国起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程•发扬光大于日本由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组•近来全球瞩目•1978年中国诞生第一个QCC•至90年代中国累计注册QC小组380万，效益470亿。QCC精神一三五七精神七件工具五只手指三个皮匠一股干劲圈员团结干劲十足多名员工智慧胜优秀个人通力合作，力量无穷活用手法，科学解决问题QCC效果QCC精神有形得益无形得益绩效不良利润抱怨成本错误员工品质意识员工问题意识员工改善意识员工归属感具体数据反映更应重视QCC流程1现状诊断成立推行组织动员大会QCC知识培训活动实施成立QC小组编制活动规则成果发表活动总结后续预防机制QCC活动实施的基本程序对于每一个QCC品管圈从组建到每一个课题的完成，大致有以下的程序：（见下图）是工作中不良现象/问题观察质量问题选定课题现状调查确定目标原因分析确定主因制定对策实施对策效果验证目标达成巩固措施/标准化总结/下一步打算持续改进质量提出合理化建议要因验证调查事实、收集数据强调质量意识、问题意识和改进意识PDCA持续改善活动否QCC活动实施模式策划：实施：验收：现状诊断现状调查目标设定效果检讨QCC成员选定小组成立课程选定实施计划确定要因分析及要因论证对策草案及对策实施效果确认课堂总结标准化成果发表思考方向•当不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里的时候，因此就要如何分析以找出主要的问题。而且，要如何列出主要问题可能的清单，在从中找出真正的问题。然后找出解决的方法。最后一定要在掌握的现况中，如何保持成果。•好处：品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪。改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到多方面。组圈•（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次，问题涉及人员等原则，组成品管圈。•（2）选出圈长。•（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。•（4）以民主方式决定圈名、圈徽。•（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会经理申请注册登记备案。11——QCC品管圈的任务和作用QC小组任务和作用（1）QC小组的任务提高质量意识，加强全面质量管理理论和方法的学习，解决实际质量问题。（2）QC小组的作用有利于提高员工的质量意识和素质。有利于改变旧的管理习惯，推广科学新方法。有利于改进质量，增加效益。有利于员工岗位成才。。。。。（QC小组不是行政班组，不需要固定不变，只要完成一个目标，即可以解散而又开始新的目标和进行新的组合。这样才能使QC小组具有生命力和竞争性。）QCC的种类QCC品管圈可分为：现场型、攻关型、管理型、服务型、创新型五种几种QCC品管圈对比如下表序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适用场所1现场型以现场管理改善为核心，改进现场管理人、机、料、法环等要素中的一个或几个方面；课题小，问题集中，解决速度快，容易出成果活动周期短一般提高产品和工序质量；降低损耗和报废；生产环境改善；设备改善等生产、品质、设备、仓库等部门工作场所2攻关型以技术或工艺课题攻关为核心，进行某一方面的工艺或技术的突破改进活动周期较长较大产品技术改良；工艺改进；改进产品缺陷；模具设计改进，设备技改等生产、技术、开发、设备等部门工作场所3服务型以改善服务质量为核心，推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务经济效益和社会效益为目的活动周期有长有短一般提高为顾客服务意识；提高员工对工作的满意度；提高员工满意度；提高服务水平；降低客户抱怨率等销售、人力资源管理、行政等部门工作场所4管理型以改善管理质量和水平为核心，提高管理效能为目的，涉及企业管理的各方面活动周期有长有短较大提高沟通效率和效果；增强培训效果；降低管理费用；减少安全事故；提高管理人员的领导能力生产、采购、物料、设备、行政、人力资源等部门工作场所5创新型以工作创新为核心，涉及技术、管理、服务等工作。活动结果从无到有，不需要对历史状况进行调查，关键点在于突破口的选定活动周期长较大新技术开发；产品创新；服务创新；管理创新；营销创新技术开发、营销、人力资源管理等部门工作场所QCC组建程序员工自动自发部门内部策划任务公司领导要求部门班组接受任务组建QCC品管圈确定圈长和成员选定课题初步调查选择课题确定目标注册登记申报备案确认确定活动目标和计划完成日期填写“注册登记表”和“课题登记表”QCC推行委员会部门14QCC圈名成立日期车间计划完成日期班组小组类型主题小组人数组长副组长顾问职务职务职务序号姓名性别职务批核：课题名称目标值意见：接受培训小时小组成员备注QC小组注册登记表品管圈活动组圈登记表15——QCC品管圈计划表期限1组圈—2题目选定3活动计划4现状把握5目标设定6原因分析7对策拟定8对策实施9效果确认10标准化11反省课题12内部发表2015/082015/092015/10QCC活动推进计划推进事项2015/052015/062015/07一.活动主题选定制定活动计划•（1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、周期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。•（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。•（3）提出选取理由，讨论并定案。•（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。•（5）主题决定后要呈报QCC部门经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。•（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。二.目标设定•（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。•（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。•（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，有可行性。•（4）对目标进行可行性分析。三.现状调查数据收集•（1）根据选定的主题，通过圈会，设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。•（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。•（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。•（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。•（5）本阶段使用查检表。四.数据收集整理•（1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。•（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。•（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。•（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。五.原因分析•（1）在圈会上确认每一关键特性要因分析。•（2）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。•（3）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。•（4）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。•（5）本阶段使用特性要因法。六.对策及解决方法确定•（1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。•（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。•（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。•（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。•（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报QCC经理批准后实施。•（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。•（7）本阶段使用系统图法。七.对策实施及检讨•（1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。•（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。•（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。八.效果确认•（1）效果确认分为总体效果及单独效果。•（2）每一个对策实施的单独效果，通过合理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。•（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。•（4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。（5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。•（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等九.标准化•（1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。•（2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中十.成果资料整理•（1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。•（2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。•（3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。•（4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。•（5）本阶段可使用柏拉图等。十一.活动总结及下一步打算•（1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一个台阶。•（2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。•（3）按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。十二.成果发表•（1）对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。•（2）依照“成果报告书”，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各类图表。•（3）图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。•（4）准备参加全公司品管圈发表会及结案或组成新的QCC圈各级各部门要重视QCC活动•QC源于基层，产生于班组，它是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标或现场存在的问题而组织起来开展活动”的小组，所以必须要动员所有员工积极、热情的投入到搞QCC活动中去，而这一基本要素又必须是企业领导或主管人员有足够的重视程度，因为领导重视QCC活动，注重质量管理，QCC活动才会如虎添翼•常说的“质量兴业”实质就是“人才兴业”，产品的质量就标志着企业员工的素质。加大对QCC活动的财政投入•要加大对QCC活动的财政投入，加大对QCC成果的奖励力度。•QCC活动的成果如果能给企业带来效益，而企业领导者又能给参与QCC活动的人员给予精神、物质奖励，必定能调动员工的劳动热情和积极性，形成更良性的循环，创造出更高质量的成果。加大对QCC先进设备的添置，改善工作环境，增加技术智力投资，这样就更能使QCC活动起到事半功倍的作用。一、旧七种工具（部分）1、数据收集2、调查表3、分层法4、因果图5、排列图6、直方图7、控制图8、散布图QCC的实施工具三、新QC工具（部分）1、关联图法2、系统图法3、亲和图