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案例：中日索赔谈判中的议价沟通与说服我国从日本S汽车公司进口大批FP148货车，使用时普遍发生严重质量问题，致使我国蒙受巨大经济损失．为此，我国向日方提出索赔．谈判一开始，中方简明扼要地介绍了FP148货车在中国各地的损坏情况以及用户对此的反应．中方在此虽然只字未提索赔问题，但已为索赔说明了理由和事实根据，展示了中方谈判威势，恰到好处地拉开了谈判的序幕，日方对中方的这一招早有预料，因为货车的质量问题是一个无法回避的事实，日方无心在这一不利的问题上纠缠．日方为避免劣势，便不动声色地说：“是的，有的车子轮胎炸裂，挡风玻璃炸碎，电路有故障，铆钉震断，有的车架偶有裂纹．”中方觉察到对方的用意，便反驳道：“贵公司代表都到现场看过，经商检和专家小组鉴定，铆钉非属震断，而是剪断，车架出现的不仅仅是裂纹，而是裂缝、断裂！而车架断裂不能用‘有的’或‘偶有’，最好还是用比例数据表达，更科学、更准确……”．日方淡然一笑说：“请原谅，比例数据尚未准确统计．”“那么，对货车质量问题贵公司能否取得一致意见？”中方对这一关键问题紧追不舍．“中国的道路是有问题的．”日方转了话题，答非所问．中方立即反驳：“诸位已去过现场，这种说法是缺乏事实根据的．”“当然，我们对贵国实际情况考虑不够……”“不，在设计时就应该考虑到中国的实际情况，因为这批车是专门为中国生产的．”中方步步紧逼，日方步步为营，谈判气氛渐趋紧张．中日双方在谈判开始不久，就在如何认定货车质量问题上陷入僵局．日方坚持说中方有意夸大货车的质量问题：“货车质量的问题不至于到如此严重的程度吧？这对我们公司来说，是从未发生过的，也是不可理解的．”此时，中方觉得该是举证的时候，并将有关材料向对方一推说：“这里有商检、公证机关的公证结论，还有商检拍摄的录像．如果……．”“不！不！对商检公证机关的结论，我们是相信的，我们是说贵国是否能够作出适当让步．否则，我们无法向公司交待．”日方在中方所提质量问题攻势下，及时调整了谈判方案，采用以柔克刚的手法，向对方踢皮球，但不管怎么说，日方在质量问题上设下的防线已被攻克了．这就为中方进一步提出索赔价格要求打开了缺口．随后，对FP——148货车损坏归属问题上取得了一致的意见．日方一位部长不得不承认，这属于设计和制作上的质量问题所致．初战告捷，但是我方代表意识到更艰巨的较量还在后头．索赔金额的谈判才是根本性的．随即，双方谈判的问题升级到索赔的具体金额上——报价，还价，提价，压价，比价，一场毅力和技巧较量的谈判竞争展开了．中方主谈代表擅长经济管理和统计，精通测算．他翻阅了许多国内外的有关资料，甚至在技术业务谈判中，他也不凭大概和想当然，认为只有事实和科学的数据才能服人．此刻，在他的纸笺上，在大大小小的索赔项目旁，写满了密密麻麻的阿拉伯数字．这就是技术业务谈判，不能凭大概，只能依靠科学准确的计算．根据多年的经验，他不紧不慢地提出：“贵公司对每辆车支付加工费是多少？这项总额又是多少？”“每辆车10万日元，计5.84亿日元．”日方接着反问道：“贵国报价是多少？”中方立即回答：“每辆16万日元，此项共计9.5亿日元．”精明强干的日方主谈人淡然一笑，与其副手耳语了一阵，问：“贵国报价的依据是什么？”中方主谈人将车辆损坏后各部件需如何修理、加固、花费多少工时等逐一报价．“我们提出的这笔加工费并不高．”接着中方代表又用了欲擒故纵的一招：“如果贵公司感到不合算，派员维修也可以．但这样一来，贵公司的耗费恐怕是这个数的好几倍．”这一招很奏效，顿时把对方将住了．日方被中方如此精确的计算所折服，自知理亏，转而以恳切的态度征询：“贵国能否再压低一点．”此刻，中方意识到，就具体数目的实质性讨价还价开始了．中方答道：“为了表示我们的诚意，可以考虑贵方的要求，那么，贵公司每辆出价多少呢？”“12万日元”日方回答．“13.4万日元怎么样？”中方问．“可以接受”．日方深知，中方在这一问题上已作出了让步．于是双方很快就此项索赔达成了协议．日方在此项目费用上共支付7.76亿日元．然而，中日双方争论索赔的最大数额的项目却不在此，而在于高达几十亿日元的间接经济损失赔偿金．在这一巨大数目的索赔谈判中，日方率先发言．他们也采用了逐项报价的做法，报完一项就停一下，看看中方代表的反应，但他们的口气却好似报出的每一个数据都是不容打折扣的．最后，日方统计可以给中方支付赔偿金30亿日元．中方对日方的报价一直沉默不语，用心揣摩日方所报数据中的漏洞，把所有的“大概”、“大约”、“预计”等含糊不清的字眼都挑了出来，有力地抵制了对方所采用的混水摸鱼的谈判手段．在此之前，中方谈判班子昼夜奋战，液晶体数码不停地在电子计算机的荧光屏上跳动着，显示出各种数字．在谈判桌上，我方报完每个项目的金额后，讲明这个数字测算的依据，在那些有理有据的数字上，打的都是惊叹号．最后我方提出间接经济损失费70亿日元！日方代表听了这个数字后，惊得目瞪口呆，老半天说不出话来，连连说：“差额太大，差额太大！”于是，进行无休止的报价、压价．“贵国提的索赔额过高，若不压半，我们会被解雇的．我们是有妻儿老小的……”日方代表哀求着．老谋深算的日方主谈人使用了哀兵制胜的谈判策略．“贵公司生产如此低劣的产品，给我国造成多么大的经济损失啊！”中方主谈接过日方的话头，顺水推舟地使用了欲擒故纵的一招：“我们不愿为难诸位代表，如果你们作不了主，请贵方决策人来与我们谈判．”双方各不相让，只好暂时休会．这种拉锯式的讨价还价，对双方来说是一种毅力和耐心的较量．因为谈判桌上，率先让步的一方就可能被动．随后，日方代表急用电话与日本S公司的决策人密谈了数小时．接着谈判重新开始了，此轮谈判一接火就进入了高潮，双方舌战了几个回合，又沉黙下来．此时，中方意识到，己方毕竟是实际经济损失的承受者，如果谈判破裂，就会使己方获得的谈判成果付诸东流；而要诉诸法律，麻烦就更大．为了使谈判已获得的成果得到巩固，并争取有新的突破，适当的让步是打开成功大门的钥匙．中方主谈人与助手们交换了一下眼色，率先打破沉默说：“如果贵公司真有诚意的话，彼此均可适当让步．”中方主谈为了防止由于己方率先让步所带来的不利局面，建议双方采用“计分法”，即双方等量让步．“我公司愿意付40亿日元．”日方退了一步，并声称：“这是最高突破数了．”“我们希望贵公司最低限度必须支付60亿日元．”中方坚持说．这样一来，中日双方各自从己方的立场上退让了10亿日元．双方比分相等．谈判又出现了转机．双方界守点之间仍有20亿日元的逆差．（但一个界守点对双方来说，都是虚设的．更准确地说，这不过是双方的一道最后的争取线．该如何解决这“百米赛路”最后冲刺阶段的难题呢？双方的谈判专家都是精明的，谁也不愿看到一个前功尽弃的局面）几经周折，双方共同接受了由双方最后报价金额相加除以2，即50亿日元的最终谈判方案．除此之外，日方愿意承担下列三项责任：1、确认出售给中国的全部FP-148型货车为不合格品，同意全部退货，更换新车；2、新车必须重新设计试验，精工细作，并制作优良，并请中方专家检查验收；3、在新车未到之前，对旧车进行应急加固后继续使用，日方提供加固件和加固工具等．一场罕见的特大索赔案终于公正的交涉成功了！分析：关于此次谈判中方之所以成功，无在乎这几个方面：准备充分，据理力争，适时让步。首先，在中方掌握了FP148货车在中国各地的损坏情况以及用户对此的反应后，中方在谈判开始时未直接说出赔偿事项，而是给日方介绍，申明了价值，就是准备来索赔的。并且给谈判一个缓冲的时间，以此来给谈判留下伏笔，给日方一个心理准备。中方简明扼要的介绍了情况，表示了中方的志在必得，给日方威势，将责任明了。使的先声夺人，使日方处于劣势其次，在中方表明立场后，日方有了心理准备，明白了谈判的方向，明白了自己处于劣势，但故做镇静，使用了模糊词语“有的”“偶有”将质量问题转化为不可控制的，以此来将责任推卸。在中方的威逼之下，日方婉转的将问题缩小化，推移责任。中方觉察到了日方的用意，立即用强硬的语气来表明强硬的立场，步步紧逼，不给对方机会。在语言上不卑不亢，以反问的方式将问题控制的谈判的范围内，在日方想把问题拖的数据统计上时将谈判拉到了日方货车质量上，将主动权把握的手中然，当日方再次将问题责任推卸，说“中国的道路是有问题的，我们对贵国实际情况考虑不够…”中方依然表明了强硬立场，在具有一定的准备情况下反驳日方，说“在设计时就应该考虑到中国的实际情况，因为这批车是专门为中国生产的。”使日方无法再否定问题。当日方语言软化，承认一部分责任时，中方及时否定了日方所谓的考虑不足问题，使日方的说法站不住脚，以此来确定了责任的归属问题。当日方仍旧心存侥幸，希望将问题缩小化，承认是货车的问题，但想将问题的责任化小。中方在面对日方的死缠烂打的情况下拿出了有关证据，使日方无法再推卸责任。可见谈判的先前准备是十分必要的，使中方在此时仍然掌握着主动权，控制着谈判的方向，向着理想的方向发展。此时中方将僵局打破，克服了障碍。接着，中方拿出铁的证据，使日方意识到在货车质量存在问题上已不可恭维，随后采用了“以柔克刚”的手法，承认货车在设计和制作上存在质量问题，为下面的索赔具体金额做了准备。但中方在占据有利的谈判形势下，为让对方在索赔金额上无漏洞可钻，中方派出了擅长经济管理和统计，精通计算的主谈判代表，他认为只有事实和科学的数据才能服人，给对方下马威，从而从总体把握了谈判的趋势；通过精确的计算，然后不紧不慢的提出具体赔偿金额。又当日方主谈判对眼前的数字提出质疑，然后中方谈判对具体的所需维修﹑加固﹑话费多少工时逐一报价，让对方对方可说，从而占据谈判的优势，再此基础上乘胜追击，采用欲擒故纵的一招，把对方将住，对方在自知理亏的情况下，改变了态度，恳求中方能够退让，在掌握主动权的情况下，中方作出了回应，表示可以考虑贵方要求，在双方都做作出退让的基础上从而达成了协议，显然，在谈判中掌控了主动权，把握了总体布局，从而必然会取得最终的胜利。总体来讲，中方的谈判还是成功的，将双方的利益得到了最大化。在谈判开始前，中方做了充足的准备，使的在谈判中不变应万变，在开始时即申明价值，在谈判可能陷入僵局时酌情的申明自身的利益所在，同时满足了对方，使的谈判成功。中方从全局的角度去充分创造，比较与衡量最佳的解决方案。以退为进，自愿放弃一定的利益，从而获得整体的胜利在谈判过程中，几次陷入了僵局，使谈判陷入障碍，中方作为实际经济损失的承受着，充分认识了自己的处境，一次次主动的克服障碍。使双方顺利的达成协议，使损失最小化。最终，谈判成功。