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让每个员工都成为稻盛和夫把员工是作为碎片还是作为整体人？这是平庸与卓越的分水岭。50年前，稻盛和夫提出让每个员工都成为稻盛和夫。50年后，他凭借完美解答了这道证明题。稻盛和夫阿米巴哲学：群策群力激发员工智慧来源：网络摘录阿米巴：关注人心的经营哲学•西方经营模式是数字管理，消融掉人性，只剩科学•阿米巴经营是东方模式：关注人心，让人学会用心经营，发挥人的自主意识稻盛哲学精髓一、回归原点。（一）敬天爱人。1、天：自然界、客观规律，良心，良知2、人：全人类。3、敬：恭敬、敬畏。4、爱：慈悲、博爱、大爱、包容。（二）作为人，何谓正确？1、不是从个人角度来判断。2、不是从本团队（家庭、部门、企业）角度来判断。3、上升到“整个人类”的角度，来判断。到底什么是正确的?（三）动机至善，私心了无。1、思考、说话、做事的“出发点”是“纯粹善良的”。佛学的“三善”：身、口、意。身：做事；口：说话；意：思考。2、考虑问题：以“三公”为出发点：公心、公平、公正。3、克服“私心、私欲、妄想、杂念”，这些都是“思想病毒”，会引起我们“思维程序的混乱”，误导我们。1、什么是“善”？答：关键是看“动机”：利他、利公、友好、关爱，就是善。动机是“关爱他人，帮助他人，造就他人”，属于“建设性”的，就是“善”，就是好人。动机是“伤害别人、贬低别人、压制别人、攻击别人、诽谤别人”，属于“破坏性”的，就是“恶”。我们以此标准来分析和判断自己。这就是：稻盛和夫讲的：动机至善，私心了无。2、什么是“公”？答：相对来说：多数人、团队、集体、组织，就是“公”。3、什么是“私”？答：相对来说：一人、一家、小团体，就是“私”。4、什么是“自私”？答：在利益面前：损人利己：损害他人利益，争取自己利益。有己无人：只考虑自己利益，不考虑他人利益；先己后人：先考虑自己利益，后考虑他人利益；想沾光，怕吃亏：总觉得：自己吃亏，心里不平衡。这些做法和表现，都属于“私心、私欲”，属于“自私”。自私的人，违反了佛法“布施得福报”的原理：越是给予，运气越好，福报越大。结果，人生的总结果，得到最少。稻盛哲学精髓5、什么是“德”？答：利他、利公，就是“德”，所以叫“公德”。缺德，就是缺乏“利他、利公”思想。厚德载物。6、“利他”得“自利”，是稻盛哲学的核心。六项精进第五条：积善行，思利他。稻盛哲学精髓稻盛哲学精髓二、稻盛和夫经营的三个经营要诀（一）领导魅力：领导者要有领导魅力。四个字：公、爱、诚、信。1、公：公心、公平、公正。动机至善，私心了无。做人做事的出发点，不是为自己，而是为他人，为团队。2、爱：要有慈爱、大爱、博爱之心。不是小爱、私爱、溺爱。3、诚：态度上，坦诚、真诚、诚恳。四不小：不贪小便宜，不耍小聪明，不做小动作，不制造传播小道消息。不玩人，玩人丧德，玩物丧志。4、信：不轻易承诺，承诺了，就要全力去实现“诺言”。一旦确定的事，言必信，信必行，行必果。培养公信力。5、领导者，就是责任承担者、烦恼承担者、人才造就者。要勇于承担责任，要善于承担烦恼。（二）精通财务：领导者，要会算账，要看得懂财务报表。1、销售额最大化，经费最小化。2、实现方法：将销售额和费用，都要细分，责任落实到每个人头上。（三）哲学共有1、让全体员工，拥有相同的“判断是非、善恶”的做人标准，并贯彻到每个人、每一天、每一项工作中去。2、要培养传教士，也就是牧师，全力宣传企业的“目标、价值观、理念、规章制度”，各种场合，反复讲解，并引导、指导、督导执行运用，渗透，潜移默化。就会逐渐形成“哲学共有”，这需要：信心、热心、耐心、恒心。3、云清企业文化圣经，要反复学习，领会，宣传，实践，运用。稻盛哲学精髓“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类好社会的进步与发展做出贡献。”阿米巴生命体的关键是其领导的想法和行动成功方程式人生・工作的结果=思考方式×热情×能力“能力”，是指才能或智能等先天性的资质；“热情”，是指努力的意愿或热心等后天的努力；“思考方式”，是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止。”经营之道企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。商业理念•君子爱财，取之有道。•君子散财，行之有道。•稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。”思维方式•他建议：领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。•他指出：热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。每一位员工都是主角阿米巴经营的三个目的–确立与市场挂钩的部门核算制度–培养具有经营者意识的人才–实现全体员工共同参与经营确立与市场挂钩的部门核算制度•核心：–与市场挂钩（实现全员参与经营）•关键：–需要现在的数字•形式：–小经营单元–公司内部购销机制•追求目标：–销售额最大化同时经费最小化–直接传递市场动态,即刻做出应对•共同标准：–“做人何为正确”公平,公正,正义,勇气,诚实,忍耐,努力,善意,关系,谦虚,博爱……阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。培养具有经营者意识的人才•核心：–伙伴•形式：–共同经营–有较高自由度，更需要经营理念经营权下发给阿米巴领导实现全体员工共同参与经营•目的：–经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。•化解劳资对立的“大家族主义”–告诉员工公司实情•用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识–全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感怎样实现阿米巴经营？划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化划分阿米巴•两个任务：把组织细分为事业组成单位阿米巴之间定价三个原则：–合理划分•第一个条件：独立核算•第二个条件：独立完成业务•第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针–时刻不断地调整组织–做出公平公正的判断并非越细越好有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出。根据市场的变化和对手的动态定价原则：从最终售价倒推参考该业务的市场价格划分阿米巴（2）•四个标准：–集体小，职能明确–组织灵活，能应对市场变化–经营者能够全盘掌握业务状况–支持阿米巴经营的经营管理部门划分阿米巴（2）职能基本作用制造通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值销售通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度研发根据市场的需求开发新产品好心技术管理支持阿米巴的业务活动，促进公司整体的流畅运作阿米巴的分裂、合并、成长•阿米巴的设立、分裂、合并，是按照灵动人的经营思路人为划分的，并非企业组织自然而然地分裂成许多独立运作的小集体。•如果领导人有意发展某种产品或工艺，就把该产品或工艺划分出来进行独立核算。•即使是同一个组织，其划分方法也因人而异。有的领导人可能想按照工序分成三个阿米巴，有的领导人可能想按照产品分成两个，也有的领导人可能不分。从划分方法可以看出领导人的经营眼光。•中村升常务说：“假设出新产品了。把新产品和原有的产品放在一起做，大家自然而然会把注意力集中到新产品上，把原有的产品扔掉。但我们的做法是把新产品和老产品分开。如果总没有机会接触新东西，一般人通常会觉得自己的存在价值不大，其实不然。”京瓷创业时生产的产品，有些部门依然还在继续生产，而且依旧保持着高销售额、高利润的状态。虽然单价下跌了，但是通过不断的改善依旧可以保持很好的业绩。这就是员工的存在价值，是一种自信、一种骄傲，也是阿米巴经营的真实写照。•划分阿米巴的另一个原因是领导人的经营能力。如果阿米巴经营不善，没有合适的领导人替代人选，可以把阿米巴分裂为数个，交给多个领导人分别经营。•合并没有发展前途的部门。阿米巴不只分裂，也会合并没有发展前途的部门，努力压缩分散管理的成本。•及时调整不合理的组织结构：任何时候，不管出于什么理由，如果觉得目前的组织结构不合理，就要马上进行分裂、合并或更换领导人。•组织变更是家常便饭：从创业开始，京瓷就坚持根据实际需要临机应变，改变组织结构。即使现在，科级阿米巴的分裂、合并、领导人的更换也很频繁，每月大约有30件。而班级阿米巴的组织变更次数已经多得没人能数的过来的程度。划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化委任责任人•让有实力的人来担任领导–实力主义原则，不问年龄和阅历•不撒谎、不欺骗、要正直•领导应该成为公正的裁判•领导就是阿米巴的经营者划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化制定核算模式–区别于正统的会计模式----京瓷会计原则–独特的单位时间核算制–三个方法•收入掌握方法•费用掌握方法•时间掌握方法制定核算模式（2）----京瓷会计原则•不拘泥于会计常识，回归事实本质。•一一对应原则–物资一流动，马上开具票据•双重确认原则–至少由两人确认数据（保护员工）•完美主义原则•肌肉型经营原则–没有赘肉–无长期库存–现用现买–固定资产的投入谨慎•提高核算原则•现金本位经营原则–会计利润PK现金•玻璃般透明的经营原则制定核算模式（3）----独特的单位时间核算制•追求“两化”：–销售最大化–经费最小化•以市场价格为基础•力所能及•制造和销售部门都是盈利部门•用金额表示目标和成果•每天进行核算•用核算表统一运作管理•阿米巴之间可以调拨时间•京瓷将核算时间精确到0.5小时阿米巴领导的工作重点：提高单位时间盈利能力阿米巴只控制自己能够控制的结算收益制定核算模式（4）----三个方法一.收入掌握方法售价-成本=利润与市场价格挂钩制造成本销售佣金结算销售额销售经费制造部门销售部门售价销售部门收入制造部门成本订单生产方式下的内部结算方法制定核算模式（5）----三个方法制造成本结算销售额销售经费结算收益销售成本制造部门销售部门销售部门售价制造部门售价库存销售方式下的结算方法制定核算模式（6）----三个方法工序A工序B工序C对外出货内部订货物资与资金的流动工序A工序B工序C制造科合计对外出货100万100万内部销售30万70万100万内部采购30万70万100万生产总值30万40万30万100万公司内部购销制定核算模式（7）----三个方法工序A工序B工序C制造科合计销售部门对外出货100万100万内部销售30万70万100万内部采购30万70万100万生产总值30万40万30万100万支付佣金3万7万10万20万10万获取佣金3万7万10万销售佣金负担额3万4万3万10万制定核算模式（8）----三个方法二.费用掌握方法–在采购时计入经费–由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门）–细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”）三.时间掌握方法–关注总的时间•总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互相支持–总时间=∑（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间制定核算模式（9）--业绩管理要点•部门活动结果反映在核算表中•公平、公正、简约•用“业绩”和“余额”掌握业务流程市场调查谈判包装订单材料准备制造制造出货接收要求付款出货发送应收账款管理入账销售制造经营管理销售业绩管理余额管理接单业绩生产业绩销售业绩入账业绩制造订单余额销售订单余额库存应收账款余额票据余额阿米巴的核算方式•阿米巴的核算方式和传统的成本结算价格方式的区别：传统的成本结算价格方式阿米巴的核算方式阿米巴的经营原则-1•劳务费用不计入阿米巴核算：防止工资高的人被撵走。•每个阿米巴的领导人必须自主定价。稻盛和夫说：定价才是经营之本。定价有许多选择依据，比如薄利多销或者厚利少销。定价时，看清客户能够欣然接受的最高价格是关键。由于业绩在很大程度上取决于定价，因此，对经营者来说，定价时一项责任最大的决定。领导人