绩效考核的误区

绩效考核的误区案例背景误区和问题建议和措施误区小贴士G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思的完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格叫给人力资源部。绩效考评表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。又到绩效考核的时候了所有的职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，G给所有员工的工作都打了“优秀”。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上记录。另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。大家干的都不错！你们的考核全得听我的！此外，C的工作质量不好，也就是不到及格，但为了避免难堪，G把他的评价提高到“一般”。这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评而产生不满；同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也不差了。不要让人家难堪吗！我的考核也能安全落地！指标的设定过于简单评估指标没有量化考评主体单一缺乏对评估结果进行适当的比例控制考评中缺乏沟通的环节对考评者缺乏监督机制只对工作质量、数量和合作态度进行考核，这样过于简单。因为影响员工绩效的因素是多方面的，既包括员工个人的技能和态度，也包括如劳动场所的布局、设备与原料的供应以及任务的性质等客观因素。所以除了对工作质量和产量进行评估外，还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估，尽管各维度的权重可能不同。评估指标主要分为优秀、良好、一般、及格和不及格。但“优秀”的标准是什么，“良好”的标准是什么，“优秀”和“良好”的差距应控制在怎样的范围内，应该用什么样的百分比进行表示，比如对超额完成10-20%定为“优秀”。而G对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学和公平性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低工作的努力程度。这里只由G对下属进行评价，很容易造成主观性，实际上也确实如此。比如D家庭比较困难，G就提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资；C的工作质量不好，但为了避免难堪，G把他的评价提到了“一般”。实行单一由直接领导人考评的前提是考评人对下属从事的工作有全面的了解，而且能从下属的高绩效中获益，同时由于下属的低劣绩效而受损，因此能对下属做出精确的评价。但如果不满足这些条件，同时考评者又对某些下属有偏见，则很容易造成评价不客观，并且感情用事，失去了评估的公平性。如规定原则上评估结果为“优秀”的比例不超过15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以内，“良好”的比例为75%。对评估结果进行适当的比例控制的最大好处就是尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差、因为许多考评者为了与员工搞好关系，经常会对所有员工都评为“优秀”、“良好”、“一般”，所以由于没有对评估结果进行适当的比例控制，造成了G在评估中出现重大缺陷。绩效评估不是单线的信息通报或者形式化的结果传递，它是主管与下属成员之间进行相互沟通、协调行为的企业组织行为，是建立企业职员之间合作伙伴关系的桥梁之一。企业开展绩效评估的战略目标之一就是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化。可以说，全体成员在绩效评估中都扮演着重要角色，难怪许多人力资源管理专家说，至少50%的绩效问题是没有开展绩效沟通。而许多企业却往往忽视这一点，绩效评估中的沟通主要是评估者与审核者直接沟通，分析被评估者的绩效及结论，由评估者向被评估者表达评估结果，与被评估者讨论绩效评估，建立职工绩效评估档案系统。在本例中，G在评估时没有与下属沟通，就决定把考核结果直接交给人力资源部。而在绩效评估之前也没有与员工沟通，如果在评估之前能发现C的工作质量不好，与C及时沟通，共同分析质量不好的原因，就可能减少损失。在现代企业制度中，由于企业管理者与企业经营者和所有者的利益可能存在不一致，这便出现了信息经济学中的道德风险问题，即经济代理人（如管理人员）在追求自身效用最大化的同时，损害委托人（如企业所有者）或其他代理人的行为。在绩效评估中来自绩效评估者与被评估者双方都拥有隐蔽行动和隐蔽信息。对绩效评估者来说，一方面是下属职员的评估者，另一方面是更高级别领导的被评估者。如果没有制度约束，其最佳策略是对下属采取不应有特权。正是由于公司领导的高度重视，为有效的绩效管理和绩效评估提供了一个良好的组织环境。绩效评估中的指标设置必须科学绩效评估中应加强对考评者的监督沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节绩效评估需要不断总结绩效评估指标的设置科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则，也就是指标应该：(1)明确具体，不能模棱两可；(2)指标应该可以测量，同时尽可能量化；(3)设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相配，不能设置过高或过低；(4)指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关,而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上;(5)指标应该有实效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整由于在绩效评估中很容易出现道德风险，也就是评估者（委托人）为了自身效用最大化，借助评估与职员（代理人）套感情或拉关系，给与职员超过其成绩的评分，或者将本部门最突出的绩效显示出来，而将经营失误或财务亏损隐瞒起来（如在本例中G的行为），所以在绩效评估中必须对管理人员作为评估者是进行监督。可以说，只有健全的监督机制才能真正做到绩效评估的公正公平。例如，有的公司通过公司合伙人来对绩效评估者的行为进行监督，比如要求合伙人参与绩效评估结果的审核，还有些公司利用每月或季度的业绩报告对主管人员进行检查监督等，这都说明监督在绩效评估中的作用。在众多以实践为导向的文献中，愿景、宗旨和策略作为绩效管理框架的重要性得到了高度重视，沟通也具有同样重要性，至少应该在组织的经营计划、生产效率和生产服务、绩效管理中建立沟通机制。沟通中有自上而下的沟通，主要是管理者把族中决策传达给雇员，自下而上的沟通主要是通过问卷调查的方式下属人员把信息传给管理者,但从广义上说，沟通不仅仅是信息传递，而是参与，培养使命，这就需要双向沟通。因为下属不仅要了解那些对自己有影响的结果，还希望有发表自己见解的机会。如果绩效评估中没有对评估指标、具体内容和评估依据等向员工作充分说明而且不给员工参与的机会,很可能导致员工对评估结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制，主管和员工共同制定绩效指标，对完成情况进行评估，分析并提出改进的方法，真正把绩效评估的作用落到实处。一个公正有效的评估体系不容易做到，但企业必须为此而努力。绩效评估最困难的依然是在公平与效率之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多个，不同的制度有不同的平衡点，当然，也可能不存在平衡点。绩效评估的结果是逐步出现的，不断改进就会出成效。所以企业在启动完一次绩效评估后，一定要总结、收集各种反馈意见。因为我们即使设计出了较好的评估体系和操作规范，但企业现有资源还不足以支持这套制度，所以就要不断改进，制定出符合企业现有资源和管理水平的绩效评估方案人力资源部的主要职责是绩效考核系统的开发、培训、实施监督和考核档案管理工作，而考核是由部门经理、人力资源部经理、同事共同展开的，但应以本部门经理为主，因为他对工作性质、目标、员工行为、组织目标等要素最为了解。在实际工作中，人力资源部经理要避免“越位”之嫌，摆正位置。绩效考核系统的设置也要考虑相关部门的配合问题。绩效考核也有副作用，而且不容忽视。有些公司中，绩效考核就成为了公司政治的工具。部门间的利益牵扯，以及上下级考核时“穿小鞋”等情况并不少见。因此，绩效考核系统一定要科学、严密。绩效考核和企业文化建设的共同点就是价值体系，企业文化是一种手段，而绩效考核是一种目的，二者相辅相成。绩效管理和企业总体战略规划不能脱钩，绩效管理计划要体现企业的总体战略。