(创鲁班奖工作体会交流稿)

-1-创鲁班奖工作体会（交流稿）前言（企业简介）首先，请容许我先介绍我所服务的企业：上海建工四建集团有限公司，成立于1964年2月，隶属于上海建工股份有限公司，是国家建筑工程施工总承包特级资质和建筑设计甲级企业。公司现有职工2300余人，其中各类工程技术和经济管理人员占80%以上，资产总额近百亿元，2012年完成施工产值135亿元，目前在建项目100多项，施工规模达800万平方米。公司在长期的施工实践中，注重科学管理、科研开发和技术创新。近年来，有百余项科研项目获得国际、国家、市级金奖、发明奖和科技进步奖。公司以其良好的信誉和突出的业绩，多次获得全国“五一”劳动奖状、国家质量管理奖、全国工程建设管理先进企业、全国质量管理先进企业、全国优秀施工企业、全国重合同守信用单位、全国建设系统先进集体和思想政治工作先进单位、全国创文明行业先进企业、全国先进集体、上海市文明单位、上海市先进基层党组织等荣誉称号，被誉为建筑施工企业两个文明建设的排头兵。公司依靠雄厚的技术力量，精良的施工装备，先进的施工工艺和严格精细的科学管理，在国内外建造了一大批精品工程，先后承建了上海博物馆、上海图书馆、上海大剧院、上海八万人体育场、上海科技馆、东方艺术中心、港汇“双塔”、浦东图书馆（新馆）、南京紫峰大厦、无锡红豆国际大厦、西宁电视塔、杭州来福士、济南普利中心等一批标志性建筑，还参与了轨道交通、磁浮示范线、杨浦大桥、徐浦大桥、中外环线、虹桥机场综合交通枢纽、外滩通道地下空间交通工程等重大市政工程建设。在上海世博会建设的浪潮中，公司承建了中国馆、世博文化中心、世博会vip生活楼等标志性建筑。在08年汶川地震后，公司赴四川地震灾区都江堰援建，承担了7000套过渡安置房的搭建任务和灾后重建首批援建的幸福家园二期、都江堰市医疗卫生中心、福利康复中心、上海市指挥部指挥中心及12个医疗点等多项工程。公司的质量信誉深受业主、同行和社会各界的普遍赞扬。迄今为止，共有23项工程获得国家鲁班奖，2012年荣获“创鲁班工程奖突出贡献金奖单位”殊荣，实现“创鲁班奖特别荣誉称号”三连冠，为全国同类企业之最，还有160多项工程获得上海市白玉兰奖，是唯一被授予建国50周年特别质量奖和上海市政府“精品先锋”特定荣誉命名的企业“上海四建，精品先锋”。-2-（简单的自我介绍）本人现服务于上海建工四建集团任付总工程师、工程部总经理。从1995年初担任公司质量科长，到2011年整整干了16年，其中有16项鲁班奖工程，是本人主持一起参与申报获奖的亲身经历。下面我从三个方面谈谈自己在创鲁班奖工作中的体会。一、工程创优领导是关键，制度是保障中国建设工程鲁班奖（国家优质工程）创立评审25周年以来，鲁班奖的知名度是越来越高，施工企业是争先恐后踊跃参加，都是唯恐落后。监理、设计都想沾上鲁班奖的光来说明自己的成绩。业主更是，负责政府投资的希望拿鲁班奖杯来证明自己的工作成绩，民企投资的希望拿鲁班奖杯提升自己建筑的名声，开发商则希望拿鲁班奖杯提高其销售业绩。所以说，当前的社会大环境对我们有利。现在我们经营部门承接的项目中，有相当一部分合同中明确鲁班奖要求并伴有巨额奖罚（如，我们去年接了银联的办公楼，合同写明了拿到鲁班奖奖励500万元，拿不到鲁班奖罚500万元）；还有相当一部分是有争创鲁班奖要求的，不罚（我们承接的项目中约10%左右有这个要求的，80%以上有创省市级质量奖要求的），具诱惑的高额奖励可抵冲低价中标的成本压力。据此，社会大环境是既有利也有压力：有利---社会大背景在助推我们质量管理的工作，压力---千军万马争每年200个名额，压力可想而知。1、领导层思想统一，打质量牌，以品牌促发展。一九九四年代，上海建筑业都处于亏损的谷底，新一轮的基本建设的高潮，为我们施工企业带来了千载难逢的机遇。但当时的企业既要扭亏又要尝试市场经济，工作千头万绪。公司党政领导抓住这一大好的机遇，以施工质量为抓手，依托质量创品牌来提升企业的社会信誉，实现摆脱亏损、占领市场、实现振兴企业之目的。（例：当时我们承建了上海的新民大酒店工程（插新民大酒店照片）是我任质量科长后的第一个鲁班奖，该工程1995年被评为上海市“白玉兰”奖，1996年评到国家鲁班奖。当时是国家优质工程和鲁班奖两奖合一。初级阶段的我们也是为了有一块质量的品牌而评个鲁班奖而盯着一个项目拼命的去弄，为了该工程的质量目标实现，我们是公司、基层（当时叫项目经营管理部）二级一把手重点抓，三天两头跑现场，公司质量科长蹲点，我则天天蹲在现场，费了很大的精力，奖是评上了，很累。）当时为了评奖而评奖暴露出质量管理上的很多问题，怎么办？-3-公司领导班子认识到：高质量的建筑产品最集中地反映了顾客的需求；而严格的管理则是保证这种需求得以实现的根本手段；创利是企业的最终目标，而创出品牌、占领市场则是实现这一目标的必经途径。我们还认识到：领导层重视质量管理，确保长效的质量目标是改进和强化企业素质、改善和提高工程质量、降低成本、增加利润的根本保证，企业的根本出路在质量的品牌。企业必须树立长期的质量管理愿景和确立质量兴业的长期目标。一九九六年，我们提出了：“全员参与，创品牌工程，让顾客满意，永无止境”的质量方针。确立了“以质量兴业，以质量占领市场”的企业发展战略。引导公司全体员工树立“依托创品牌工程，让顾客满意，实现自我价值”的思想，从而实现以质量追求企业利润最大化和企业大发展的目标。为实现这一追求，公司四任总经理亲自挂帅，坚持十八年开展“抓质量、严管理、创四建品牌”主题活动，通过宣传、动员、培训、教育统一思想，全员提高了认识，参与创建品牌的积极性和自觉性增强。我们的企业在成长和发展过程中依靠创鲁班奖这个平台夯实了质量管理的基础，创立了企业的质量品牌，提升了企业整体的施工质量水平。这才是我们创鲁班奖的初衷，也是创鲁班奖的最终目的。18年的坚持，企业质量管理的氛围得到了大大的改善，现在项目经理争着要创鲁班奖的计划指标。为我们搞质量的同志提供了良好的企业内部环境。（插入，公司十二五计划）2、管理层政令畅通，职责明确，三级管理完善。前面提到的新民大酒店工程创鲁班奖，公司领导、基层领导、公司部门领导全过程参与，关键时候都要到场，牵制了很多精力。大家认识到：企业产品质量要得到长期的发展，必须要具备完善的质量管理体系来保证。当时，国内刚刚开始ISO9000的贯标宣传，我们抓住这个契机，开展ISO9002的贯标工作，根据公司规模和特点，疏理公司机关、项经部/分公司、项目部三级的管理关系，现在已经发展为集团公司、工程公司、项目管理部（插上海建工四建集团三级管理矩阵图），对三级的管理职能进行重新设定；修改完善三级管理的机构设置、岗位设置和工作标准；建立了有公司领导分管的合约、施工、物资、技术、质量、安全、人事、财务等八大监管系统；还建立了内部审核、效益核查、技术质量管理、安全生产管理等各项监管制度等组成的系统的质量管理体系，安全管理体系，环境管理保障体系。1997年6月通过了ISO9002:1994质量保证体系的认证审核，（加入安全、环境体系认证通过的日期等）-4-十多年来，我们坚持企业管理与体系运行一体制，在运行中逐渐改变长期习惯的管理方式，按标准进行自我修正、完善，形成岗位质量责任制的网络，做到了纵向到底，横向到边，人人有目标，事事有人管，各岗位职责明确，质量管理覆盖了企业的每个管理环节、覆盖了每一道施工工序过程，为我们的产品质量提供了保障。（2002年12月通过了ISO9001:2000质量管理体系的改版认证，改为三个体系改版信息）现在，创鲁班奖已成为企业众多工作中的一项具体工作。上有副总裁分管，质量部具体策划并跟踪管理，下有工程公司督促落实，项目管理部负责具体实施。（如：董事会负责制定企业的中长期目标和五年目标；党政班子负责制定年度的目标；质量部负责制定和发布；工程公司参与年度质量创优目标计划编制，负责组织督促落实；项目管理部负责具体实施。）（又如：鲁班奖复查组来检查，领导和有关人员只要根据质量部事先发布的“xx工程鲁班奖检查日程安排通知”参加规定的活动。做到井井有条。）现在，我们的企业已完全按照体系、制度、职能运行，已跨越人治阶段步入依法办企业，以制度管企业时代。3、薪酬机制创新，奖勤罚懒，员工潜能激发。公司三级管理机构的每个岗位的工作内容和工作标准，使每个员工工作有方向。要做到“考核有准则，晋升有依据”，实现“岗位出精品，工序出精品，管理出精品”的要求，需要有适合企业实际、与市场接近的薪酬分配制度，用机制来考核每个员工的工作业绩，用机制来激励每个员工的潜能。用薪酬分配机制配合质量管理体系的运行，才能最大限度地调动全体员工工作激情，广大员工才会自觉地努力工作，形成一股合力来塑造公司品牌形象，增强顾客满意度，符合顾客的期望。（1）我们在按职务、职称、工作年限建立的工资一单制基础上先后建立了：公司领导班子成员的业绩考核制；公司部门正、付经理年薪考核制；基层领导班子的目标责任考核制：项目管理部的目标考核经济承包制；二级管理部门人员基础工资加奖金制。（2）在薪酬制度之外，公司还另外拿出一笔钱来奖励质量管理有成效的项目部。-5-我们制订了《工程质量创品牌奖励办法》和《质量管理处罚办法》，坚持在质量管理中实施奖优罚劣。（仅创优工程奖励这一块，据统计，公司每年在这方面的奖励高达300万元以上。我们有个项目部，2004年至2006年之间，同时负责两个住宅小区的施工。2005年一个小区有二栋楼评上了白玉兰奖，一个小区有三栋楼评上了上海市优质结构，有二栋楼评上了区优质结构；2006年一个小区评上白玉兰小区，2007年还评上了鲁班奖，仅公司对项目部的质量奖励就有150多万元人民币，还不包括承包合同内业主的质量奖励）另外拿钱出来奖励项目部管理有成效的，还有设立了“科技奖励基金”，对在科技领域工作优秀、成绩突出的人员进行重奖。制定了“安全奖励和处罚办法”来奖励安全施工成绩突出的项目部。十多年来，我们坚持建立健全质量管理体系，不断完善各项管理制度，不断完善质量考核的激励机制，从而理顺了企业的分配。还建立了个人的工作业绩数据库，完整地记录了每个员工的工作实绩。纳入职称评定、评比先进、职务晋升进行综合考评。现在每个员工都会自觉对照本岗位的工作内容和工作标准，发挥自身的主观能动作用，按照设计好的目标努力工作。十多年来，创过鲁班奖的项目经理都充分享受了创奖后带来的一个个新的项目。1996年至今的18年里，公司共评上了16个鲁班奖涉及12个项目经理，114个上海市优质工程白玉兰奖几乎涉及所有项目经理。很多业主都纷纷慕名冲着这些项目经理而来。（如：上海博物馆新馆项目部在上海博物馆新馆获得鲁班奖后，建设单位慕名而来的有：1997-99年大剧院5万㎡，1999-2001年金帆大厦7万㎡，2000-2001年科技城10万㎡，2002-04年东方艺术中心和配套宾馆4.5万㎡，2007年又有南京紫峰大厦26万多，高度比目前金茂大厦还要高出4米。现在正在施工的宾馆、办公等楼群近80万㎡）（又如：上海图书馆新馆项目部在上海图书馆新馆获得鲁班奖后，1998-1999年文化大厦3万㎡，00-02年信息枢纽大楼11万㎡，02-04年港汇广场16万㎡，04-05年新世界娱乐城10万㎡，2007年音乐学院改造工程6万㎡，同时又有文化广场改造工程已经进场施工面积达20万㎡，仅地下室就达7万㎡，浦东图书馆6万多㎡。）（又如：上海松江大学园区资源共享区一期工程获得鲁班奖后承接了中国馆工程，而后进入领导班子）总之，凡是获得过鲁班奖的项目经理都是项目一个接一个，而且都是项目规模越来-6-越大，项目的含金量也越来越好，加之企业对项目管理的承包机制，他们充分享受着获得鲁班奖后带来的红利。企业的施工规模也是越做越大，从2000年的70万平方米发展到如今的800万平方米，年施工产值从2000年的15亿元发展到如今的135亿元，企业的经济效益大幅度提高，综合实力日益壮大。企业的精品战略已初见成效，企业员工也从中得到了实惠。二、工程创优事先要策划，过程要严控。1、坚持创优目标