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1实验报告学院（系）名称：计算机与通信工程姓名吴自超学号20084528专业计算机科学与技术（中加）班级4班实验项目单项目管理案例课程名称计算机项目管理课程代码0666106实验时间2011.12.19实验地点7-219批改意见：成绩教师签字：实验目的：掌握单项目管理的方法实验环境：硬件环境：IBM－PC或兼容机软件环境：Windows操作系统、MicrosoftProject2003实验内容：甲方：北京宏业商贸有限公司北京宏业商贸有限公司决定实行信息化建设，希望通过信息化项目提高公司内部的办公效率，减少手工办公的失误。乙方：北京科信软件股份有限公司通过前期的项目可行性分析，供应商的选择，北京宏业商贸有限公司已基本确定此项目的硬件和软件提供商为北京科信软件股份有限公司。在2009年10月，双方签订了项目合同，具体内容如下：项目名称：北京宏业商贸有限公司信息化建设项目项目时间：2011年11月1日至2012年5月30日项目预算：网络建设费用180万，软件开发及服务120万项目内容：局域网建设及软件开发、提供服务甲方团队：项目经理杨宏，协助人刘华乙方团队：项目经理刘伟，客户经理李昭，商务助理赵虹项目组成员：张明、郭刚、严军、林梅用Project软件管理该项目的计划编制和项目实施阶段。实验步骤：项目计划编制阶段这是弹性最大的一个过程。或者说这是人为因素最大的一个过程。很多项目都是在已知了最终的项目提交时间的情况下来制定的项目计划，所以，时间计划的制定是通过倒推来完成的，当然也存在根据时间计划制定最终的项目验收时间的情况，但通常在计划的制定过程中，无法细化项目中的很多内容，故制定的最终进度计划也可能会出现很大的偏差，或者是甲方无法接受的情况。最终还是要通过项目提交时间来进行倒推。经常听到的一句话就是以市场为导向，所以项目也好、产品也罢最终要为市场服务，既然为市场服务，则需要根据市场的时间来安排了。但并不是说时间可以压缩人力就可以无限增加，所以，这个过程通常是一个比较痛苦的过程。1)首先应该进行工作量的核算，针对工作量的核算，可以采用用例点估算法，或者经验法的方式来进行。在这个过程中不建议考虑到任何的限制条件，只需要你考虑工作量的核算，作为项目经理而言自己心里一定要知道工作量到底有多大，这是一个底线，只有明确工作量的大小，才好完成项目，不要通过实际的行动来告诉你工作量的大小，那样就迟了。但无论采用何种方式，工作量的大小并非完全可以在项目制定计划的阶段就可以完全计算出来，即便采用了用例点估算的方式，也只是一个大概，所以，计划的制定本身就是一个循序渐进的过程，不断的完善，不断的细化，不断的调整。但大概的工作量一定要估算出来，这样才好作后续的工作。(估算是在软件项目计划中一个比较重要的概念，估算方法有专家法，三点法和功能点法等。用例点估算是结合用例估算和功能点估算的一些优点，用例点最终得到的是软件需求的规模，然后在根据软件需求的规模和需求生产率，历史项目的工作量比例分布等等到项目各个阶段的工作量，在这里我们要注意的是在WBS确定后在软件项目中会先开展估算活动，确定项目的规模和工作量，然后再来进行活动定义和排序，活动资源分配，进度表的制定。)宏业公司信息化项目采购设备建设机房需求调研系统设计系统编码系统实施项目验收定购设备设备供货设备验收详细设计现场施工单项验收OA系统调研财务系统调研邮件系统调研平台集成调研需求评审OA系统编码财务系统客户化邮件系统客户化系统测试综合验收系统联调培训试运行项目评审22)其次，充分考虑关键技术的难度及最终应用环境的技术难度。现在一个项目通常会用到很多的技术，甚至是一些新技术。所以，一定要认真对待这个问题，PM很多都是技术出身，所以本身对新技术的探索就有一定的兴趣，但不要忘了你是在管理项目，新技术需要攻关、团队的熟悉掌握，最终才可应用到你的项目中，这其中每个环节出了问题都会影响项目进度或质量，所以，这种风险一定要提前预知。我曾经做过一个项目就遇到过此类问题，因此以后在做项目规划书的时候都会将应用到的关键技术进行独立介绍，以引起大家的重视。由于对关键技术掌握不足而导致项目严重超期的例子并不少见。(首先是为了保证项目的可预测性不推荐使用各种新技术和不成熟的技术，其次当确实需要一些新技术的时候应该是在项目开始前提前识别风险和进行风险应当，安排相应的成员对新技术进行预研，明晰风险。)3)人力资源安排，在安排人力资源之前，一定要对你的团队每个人都要有充分的了解，这样有助于项目的进展。每个人员的技术能力是否可以满足要求？每个人员的独立解决问题的能力是否很强？每个人员对技术的探索欲望是否也很强？哪些人员渴望掌握新技术？哪些人员又渴望采用成熟的技术来完成？这些都对你进行人力的安排有帮助。最重要的就是你安排给的任务是否可以完成？(这里面强调两点，一个是瓶颈资源必须要用倒关键的任务和活动上，一个是要充分考虑倒个人的技能和任务的匹配度。在安排人力资源之前我们需要首先确定两个东西，一个是项目内各个成员的技能评估，一个是成员的岗位和职责分工。)4)制定时间计划，人力资源安排完成后，结合工作量的分析，时间计划就会自然而然的制定出来，当然在这个过程中还需要考虑到一些外部因素，譬如业务的复杂程度、技术应用的复杂程度等。这个过程可以在工作量核算的时候作为调节因子进行计算，也可以在时间计划中给予调节。(在排进度的时候注意采用固定工时的方式，由于有些任务比如会议，评审等没有严格的关联依赖关系，因此当我们用项目管理软件拟制完进度计划后仍然需要进行资源平衡。)编制项目的时间计划：编制项目资源计划：3然后分配资源如下编制项目成本计划：选择“插入-列-成本列”，查看项目成本4编制正式的项目计划：选择“视图-甘特图”，完成如下项目实施阶段：项目进度控制就是根据项目进度计划与项目的实际进展情况不断进行跟踪、对比、分析和调整，从而确保项目目标的实现。进度计划控制是项目实施过程中与质量控制、成本控制并列的三大目标之一，是时间管理的最后一环。项目进行到当前时刻，完成下述跟踪和监控过程进度跟踪系统：项目跟踪系统的核心在于及时准确反映项目进度的实际变化，提供有关项目进度的各种信息报告。项目跟踪系统主要职能包括：建立项目进度跟踪组织系统，确定项目进度信息收集方法，实施相册检查，召开项目现场会议。为了全面而准确地了解进度的执行情况项目管理者必须认真做好以下三方面工作：1.经常地、定期地收集进度报表资料2.派检查（监理）人员长驻现场，检查进度的实际执行情况3.定期召开项目现场会议项目进度信息收集方法：1.发送频率统计法2.原始数据记录发3.经验法4.指标法5.口头测定法项目进度计划监控：选择“视图”—“表”—“其它表”，输入表名，在“域名称”中依次选中“工期”、“比较基准工期”和“工期差异”列选择“视图”—“其它视图”，为新建立的表定义一个视图5选择相应视图即可工期变化检查：选择“视图”-“跟踪甘特图”，选定某项任务，选择“工具”-“跟踪”-“更新任务”，进行任务工期情况的查看和修改。项目成本计划监控：选择“视图”—“表”—“其它表”，输入表名，在“域名称”中依次选中“成本”、“比较基准成本”和“成本差异”选择“视图”—“其它视图”，为新建立的表定义一个视图6选择相应视图即可实验心得：通过对这个单项目管理案例的实际研究、学习、操作，加强了我对软件MicrosoftProject操作水平，也加深了对书本知识的理解，同时提升了我针对特定案例进行分析、操作的实际动手能力，很有收获。