搜索
1.人力资源管理是指企业对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。2.人力资源管理的基本职能/内容职业规划、人力资源规划、员工招聘、培训开发、职业生涯管理、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、员工流动管理3.工作分析是一种应用系统方法对组织中的某一特定职位或工作的任务、职责、权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确认完成工作所需的能力和资质的过程。4.人力资源需求预测的主要方法定性分析：主观判断法依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法。德尔菲法是一种邀请在某一领域的专家或有经验的管理者对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法定量分析方法：回归预测法、趋势分析法、比率预测法、劳动定额法、成本分析法5.人力资源供给预测方法（1）内部供给分析现有人力资源的分析人员流动的分析人员质量的分析（2）人力资源内部供给预测方法技能清单人员替换法人力资源的“水池”模型马尔科夫转移矩阵模型6.内部招聘（1）含义：从组织内部现有的员工中选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。（2）优势：内部招聘可以节省时间和成本。内部招聘的员工相对更加可靠内部招聘有助于提高效率（3）不足：容易“近亲繁殖”，不利于组织的内部竞争和长期的发展可能影响团结，甚至因为竞争和其他员工产生矛盾不利于创新，容易产生“群体思维”“长官意志”现象可能因领导好恶而导致优秀人才外流或被埋没，也可能出此现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”“小团体”，进而削弱组织效能。7.绩效管理是指通过制定员工的绩效目标，收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况进行考核和反馈，以确保员工的工作活动和工作产生与组织保持一致，从而使组织目标得以实现的过程与方法。8.薪酬管理是指组织在总体发展战略的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。9.薪酬设计的基本流程（1）薪酬目标和策略制定薪酬目标是人力资源策略的重要组成部分，而人力资源策略是组织基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。因此制定的薪酬目标和策略要在组织战略的指导下进行，要集中反映各项战略的需求。（2）职位分析进行科学的职位分析，形成清晰的组织结构图和职位说明体系，这是做好薪酬设计的基础和前提。（3）职位评价通过职位评价得到每一职务对组织的相对价值的顺序、等级、分数或象征性薪酬额。（4）市场薪酬调查了解本地区、本行业的薪酬状况，从而为薪酬水平定位和薪酬结构设计提供参考数据。（5）薪酬结构设计薪酬结构设计是建立起不同职务之间的薪酬比例关系。（6）薪酬等级确定把多种类型工作对应的薪酬值归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级系列。（7）薪酬方案实施、修正和调整在实施薪酬方案过程中要不断修正偏差，使方案更加合理和完善。10.个人职业生涯规划的步骤确定志向、自我评价与定位、组织与社会环境分析、职业的选择、制定职业生涯发展规划、职业生涯策略、职业生涯规划的反馈与修正11.劳动关系管理指以促进组织经营活动的正常开展为前提，以缓和和调整组织劳动关系的冲突为基础，以实现组织劳动关系的合作为目的的一系列组织性和综合性的措施和手段。12.劳动关系广义的劳动关系是指任何劳动者与任何性质的用人单位之间因从事劳动而结成的社会关系狭义的劳动关系是指依据国家劳动法律法规，规定和确认当事人双方的权利和义务的一种劳动法律关系。13.劳动合同内容包括(1)劳动合同期限;(2)工作内容;(3)劳动保护和劳动条件;(4)劳动报酬;(5)劳动纪律;(6)劳动合同终止条件;(7)违反劳动合同的责任.绩效管理：案例1：在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？A公司成立仅4年，为了更好地鼓励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还增加了“德、能、勤、绩”等指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然有十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障运行，检修工需要按计划分配到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、拟表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正吗？”听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。请根据本案例，回答以下问题：1、该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改造的问题?2、请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。分析思路：1、主要问题：①员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。②绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标，导致考评指标和标准缺乏可操作性。③考评指标缺乏量化和可测性，违背了SMART原则。④绩效考评的方式方法存在着一定问题，采取传统的民主评议的方式，使考评工作过于程式化、过于繁琐，无形中增加了考评人员的工作量。⑤参与考评的人员过多过杂，使考评结果的信度明显降低，致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。2、具体的对策建议：①为了摆脱公司面临的困境，召开各层级主管的情况说明会，通过深入沟通，交换意见，求得员工的谅解，并提出以下种种修补措施，在取得共识的情况下，再予试行。②被错评的业务骨干，应当秉持公开、公平、公正的原则，重新对其做出评定。如果经再次考评，仍不合格者应按照公司的规定予以处罚。③重新制定公司年度绩效考评计划。在明确考评目的的前提下，对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等做出明确规定。④在工作岗位分析的基础上，按照岗位类别，提取各类岗位的关键绩效考评指标，并运用SMART原则，采用定性与定量相结合的方法，确定出各类考评指标的分级标准。⑤坚持以上级考评为主，自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则，参加考评的人员必须是与被考评人员存在密切工作关系的人员。⑥对考评者进行必要的培训，使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧。案例2：伍德公司的人力资源规划预测伍德公司简介伍德公司创建于1921年，是目前世界上10大化学工程公司之一。伍德公司的工程设计部门有职工2100余人，承包炼油化肥等多方面的化学工程建设。它曾为50余个国家进行过各种化工装置的建设，年营业额达3—5亿美元。伍德公司当前的人力资源需求预测情况化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的，因此，人力资源需求预测是该公司人事部的重要工作内容，其中最重要的是关于高等技术教育或大学程度员工的需求预测。预测涉及该公司的各个部门，如开发部、机械化部、生产部等。伍德公司人事部每年送交各业务部门经理一份意见征询清单。征询的问题涉及有关今后４年的生产规模、技术和组织的各种变化(如集中化／分散化，制造或购买等各种决策)及业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力需求量预测。此外，提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺数等等。这一工作已经进行了多年，目的在于了解人力供需之间可能出现的差距。基于这一调研结果做出的决策，会涉及到各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋级或培训等措施。对于任职资格水平较低的职位，人力资源部认为不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充，且职业历程短，流动率高，供需间的匹配比较容易。人力资源主管赫内斯认为，在人力资源供求预测工作中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可使预测工作进行得更好。他还认为，要想使人力资源规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷与人员需要量之间的关系。问题1：案例中涉及人力资源规划的哪些内容？其作用各是什么？人员补充计划，培训开发计划，人员配备计划，人员晋升计划，员工职业计划2：针对伍德公司的情况，适合采用哪些具体的人力资源供需预测方法?德尔菲法，数学模型法，劳动定额法，转换比率法，计算机模拟法3：为了确定工作负荷与人员需求量之间的关系，最好应用哪一种方法？为什么？回归分析法，因为工作负荷和人员需求量之间存在密切联系。4：公司在制定人力资源规划时区别对待不同层次员工的做法是否可取?为什么？案例3设计招聘方案某公司是我国中部省份的一家通讯设备开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，通讯设备市场活跃，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型通讯设备开发公司，基于对市场的判断，公司决定补充一些新的员工。但公司创始人是科技工作者，在人力资源方面欠缺经验，请你为该公司设计一套招聘方案。设计思路：(1)制定招聘计划(2)成立招聘小组(3)设计招聘与测评的形式与内容(4)筛选申请材料(5)面试(6)各种测试：心理测试、评价中心测试等(7)背景调查（8）体检（9）试用期考察（10）录用通知。案例4职业生涯管理依据计划表，公司“员工职业生涯规划”工程中的人才培训工作有序推进。他们首先与清华大学达成了《清华大学一东风汽车股份有限公司全面合作协议书》，2000年3月底落实了论文博士、工程硕士培训等具体事宜。4月17日，他们向公司各基层单位下达了《2000年东风汽车股份公司与清华大学联合培训人才工程安排》的通知。经过员工自愿报名、单位考核推荐、人力资源开发部门筛选、培训学校审定，各个层面的参训人员逐步被敲定。员工职业培训是一个长期的、系统的工作。为此，他们坚持“两条腿走路”，一是请进来，二是送出去，聘请高校权威教师来公司举办知识讲座，选派骨干员工去高校培训。同时，强化与高校的联合，建立长期的人才成长双向基地，即，公司利用高校科研开发优势对员工进行培训，高校也可将公司作为自己研究生社会实践基地。股份公司还将“借船出海”，选出科研课题，请著名高校的研究生来揭榜。据东风汽车股份有限公司人力资源开发部门透露，股份公司正在紧锣密鼓地与湖北汽车工业学院、东风高级技工学校及武汉的高校联系，实施全方位、不同层次的人员滚动式培训，以大手笔拓展个体成才空间，富积企业人力资源。毫无疑问，东风汽车股份公司员工迎来的将是一个绚丽多彩的明天。一位西方管理大师说过：“企业即人”，他深刻地道出了企业和个人命运之间的相联关系。个人命运和企业命运相背离，是企业失去其赖以生存的土壤——人才的主要因素之一。东风汽车股份有限公司实施的“员工职业生涯规划”工程抓住了这一问题的关键。正如东风汽车股份有限公司总裁李绍烛所言，企业健康地生存和可持续发展，核心竞争力是人才。人才不在乎拥有，而在乎使用和培养，谁善于使用和培养人才，谁就能在市场竞争中赢得主动。因此，东风汽车股份有限公司确立了“养用结合”的人才战略。2000年4月，东风汽车股份有限公司颁发了《员工培训管理办法》，其中对于员工培训的基本原则做了