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沈变集团管理模式及沈变厂ERP—与沈变集团沟通交流材料2004年注：我们把特变电工变压器产业集团按照公司内部的习惯称为沈变集团2004年5月保密文件、版权所有第1页沈变集团管理模式及沈变厂ERP咨询项目建议书一．项目内容和整体思路二．项目的工作模块和主要工作成果三．项目组织安排、运作方式四．新华信管理咨询简介及相关管理咨询案例五．IFS公司简介附件：沈变集团及沈变厂ERP项目建议书目录2004年5月保密文件、版权所有第2页沈变集团管理模式及沈变厂ERP咨询项目建议书一．项目内容和整体思路二．项目的工作模块和主要工作成果三．项目组织安排、运作方式四．新华信管理咨询简介五．IFS公司简介附件：沈变集团及沈变厂ERP项目建议书目录2004年5月保密文件、版权所有第3页沈变集团管理模式及沈变厂ERP咨询项目建议书1999～2003年，特变电工成功重组了国内知名的三家变压器，向变压器产业集团的目标迈进。特变电工线缆产业变压器产业•特变电工山东泰山电缆有限公司•特变电工德阳电缆股份有限公司•特变电工新疆线缆公司•特变电工沈阳变压器集团有限公司•特变电工天津变压器有限公司•特变电工新疆变压器公司•特变电工衡阳变压器有限公司2004年5月保密文件、版权所有第4页沈变集团管理模式及沈变厂ERP咨询项目建议书但重组后如何制定整合战略及集团管理模式来发挥各重组企业协同优势效应成为集团组建后的首要工作。产品线规划客户销售区域技术共享供应商集团整合战略集团业务特点集团整合战略集团管理模式人力资源管理市场管理财务管理技术管理采购管理2004年5月保密文件、版权所有第5页沈变集团管理模式及沈变厂ERP咨询项目建议书同时结合沈变厂的技改，对沈变厂进行管理及业务流程诊断和优化，并在此基础上实现ERP也是目前迫切需要进行的工作。集团的集中管理及资源共享集团整合的统一信息化支撑平台集团经营管理的自动化及效率的提升……优化业务流程及利用IT系统的进一步优化沈变厂ERP先行集团ERP需求2004年5月保密文件、版权所有第6页沈变集团管理模式及沈变厂ERP咨询项目建议书为此根据与沈变集团前期的交流和对集团目前所处状况的了解，新华信将对沈变集团和沈变厂进行以下内容的咨询：沈变集团管理模式设计对沈变集团的整合战略进行分析；给出适应此战略发展的管理模式，以解决沈变集团在资源整合，发挥协同效应等方面存在的问题；对沈变集团进行组织结构和岗位设计；沈变厂ERP实施对沈变厂的业务流程进行优化和调整在引入集成的ERP系统的同时，引入先进的制造业管理思路和流程。避免生产中存在的信息孤岛，进而解决采购不科学、库存成本居高不下、生产排产未优化、产品成本核算不准等一系列制造业共同面临的难题,并为人力资源发展中的关键的绩效考核提供一个信息平台。2004年5月保密文件、版权所有第7页沈变集团管理模式及沈变厂ERP咨询项目建议书实施前调研系统安装及培训在实施咨询时将分成以下三个主要模块重组后的整合战略分析沈变集团定位和集团管理模式确定沈变集团的组织结构及岗位设计沈变集团管理模式设计1沈变厂管理及业务流程诊断及优化沈变厂业务流程优化和调整2沈变厂组织结构和岗位的优化调整沈变厂ERP方案3流程分析及中期测试实施及培训系统交付2004年5月保密文件、版权所有第8页沈变集团管理模式及沈变厂ERP咨询项目建议书本次咨询项目的总体思路重组后整合战略分析和梳理沈变厂管理及业务流程分析沈变集团组织结构及岗位设计沈变集团定位和集团管理模式确定沈变厂管理及业务流程优化沈变厂组织结构及岗位优化调整沈变厂ERP方案设计和实施目的根据公司的战略和业务发展特点确定沈变集团和四个变压器厂的定位和选择适合沈变集团和四个变压器厂之间的管理模式设计集团的组织结构并设计集团岗位职责；据此进行集团信息化建设根据流程优化的结果，对组织结构和岗位职责进行优化和调整根据集团目前的资源状况，从产品、市场、技术、生产和营销等角度分析和梳理集团的整合战略根据对沈变厂的定位和业务特点分析它的业务流程特点对沈变厂的业务流程和组织机构进行分析和优化和调整根据沈变厂的业务流程确定它的ERP实施方案思路2004年5月保密文件、版权所有第9页沈变集团管理模式及沈变厂ERP咨询项目建议书对沈变集团重组后的整合战略首先从对沈变集团各个产品的战略发展前景分析开始。根据沈变集团内的不同产品，进行不同的战略选择：•拓展战略：对于幼童类业务，如果判断有希望成为明星类业务，就以提高市场占有率为目标，必要时放弃短期利润•维持战略：对于现金牛类业务，重点是保持该业务的市场占有率•收获战略：对于虽然属于现金牛业务，但正在向瘦狗萎缩的业务，，以主要增加短期的现金流入为主要目的，不考虑长期收益•放弃战略：对于给公司造成很大负担的瘦狗和幼童类业务，公司采用退出战略市场占有率市场增长率幼童瘦狗现金牛明星波士顿矩阵2004年5月保密文件、版权所有第10页沈变集团管理模式及沈变厂ERP咨询项目建议书同时，新华信也将从以下几个维度对沈变集团重组后的整合战略进行分析。产品划分客户分析销售区域分析技术分析确定下属四个变压器厂的各项业务特点和业务重合区域，将变压器产业的所有客户按照行业的不同进行分类，如：电力行业，重大项目等，分析集团和工厂两个不同层面对客户销售和服务的不同侧重点将全国划分为几个区域，分析四个变压器厂产品的销售区域和销售额按照四个变压器厂的技术特色进行分析，分析集团和变压器厂在技术管理上的分工和协调供应商分析按照大宗原材料和贵重原材料的供应商供应来分析，并分析集团和变压器厂的权利交叉和重叠2004年5月保密文件、版权所有第11页沈变集团管理模式及沈变厂ERP咨询项目建议书通过集团整合战略的分析，将充分体现沈变集团以下资源及方面的协同利用：整合战略分析和梳理产品定价产品生产产品销售区域营销信息沟通技术资源售后服务客户关系物流对集团内生产设备的特点和利用能力进行综合平衡，合理分配产品和产能集团将对产品定价进行整合，避免不同厂家同型号产品之间的价格竞争不同厂家会有不同的销售区域，合理划分销售区域，面对全国市场，产生协同效应集团范围的营销信息整合，将帮助集团设计集团的市场推广计划和营销模式技术资料，技术开发，技术交流的共享，推动集团技术标准的统一售后服务半径，人员配置，技术力量等进行整合重组后应建立一些必要的流程，进行客户关系关系，提供产品的信息等工作协调生产中使用的各种原材料和产品投放市场的物流，降低成本，提高供货的及时性和可靠性，2004年5月保密文件、版权所有第12页沈变集团管理模式及沈变厂ERP咨询项目建议书在明确整合战略的基础上，新华信将从以下九个方面对集团与下属公司的集分权关系及定位进行划分，确定集团管理模式。投资决策权经营计划和费用预算权人事管理权财务管理权技术管理权战略规划权业务控制权采购管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式对产品技术标准和生产工艺路线的制定和修改权限产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求市场管理权对集团产品销售市场划分和销售策略的制定权限2004年5月保密文件、版权所有第13页沈变集团管理模式及沈变厂ERP咨询项目建议书人力资源管理的集分权划分集权式分权式•人事任免：集团下属公司人事任免，集团通过审批，考核等方式严格控制•薪酬制度：集团制定下属公司的薪酬制度和工资总额、工资倍数，并由集团统一发放•人员招聘：集团确定下属公司的定员和招聘条件，下级单位人员招聘通过集团进行•培训：管理类培训，技术类培训的科目师资等统一由集团组织•人事任免：集团负责下属公司主要负责人事任免，下属公司的人事任免完全由下属公司负责•薪酬制度：由下属公司自主制定•人员招聘：由下属公司自主负责•培训：不组织集团范围的培训，培训的科目有限集权式•人事任免：集团负责下属公司主要负责人事任免，下属公司的一定级别的人事任免需报集团备案•薪酬制度：集团对下属公司领导层的薪酬进行控制•人员招聘：集团确定下属公司的招聘条件•培训：集团针对集团性问题组织专题培训，下属公司针对自己的问题组织自己的培训沈变集团的选择？2004年5月保密文件、版权所有第14页沈变集团管理模式及沈变厂ERP咨询项目建议书技术管理的集分权划分分散式管理由各个变压器厂对自己的技术文件，技术开发，技术标准，生产工艺路线单独制定和修改。集中式管理由集团根据各个下属变压器厂的技术特点和优势，制定集团范围的产品技术标准和生产工艺路线，新产品开发计划等。沈变集团的选择？2004年5月保密文件、版权所有第15页沈变集团管理模式及沈变厂ERP咨询项目建议书财务管理的集分权划分集权式分权式•集权型财务管理模式是指集团对于公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，子公司的财务数据也统一设置，集团以直接管理的方式控制了子公司的经营活动。采用集权型财务管理模式的集团对子公司强有力的控制体系，使集团决策得到及时贯彻和实施，有利于对集团整体资源的整合和利用，可在实现其规模效应、协同效应的同时最大限度地降低交易费用，提高资金使用效率，达到优势互补提高收益的目的。但由于集团的权力太集中，一旦决策出现重大失误，整个集团会面临极大风险，而且子公司没有财务决策权，直接导致了子公司经营话动的能动性不强，抑制了子公司的灵活性和创造性。•分权型财务管理模式是指集团只保留对于公司的重大财务事项的决策权或审批权，其它管理权限下放给子公司，集团财务信息来源于公司财务合并报表，子公司的财务数据可单独设置和分离。这种模式的优点是子公司对市场行为反应快速，容易捕捉盈利机会，但子公司代理人有可能从利己的方面出发，损害委托人的经济利益，造成子公司更多的追求局部利益而忽视整体利益，不利于集团资源的整合和利用，导致集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益。有限集权式•集团预算管理：预算是一种事先编制的静态计划，而实际经营过程是动态变化的，集团要跟踪子公司预算的执行情况，发现问题及时纠正，而且差额偏离在一定程度之上的管理权必须由集团掌控。•资金管理：从利润分配控制、融资控制、股权投资控制三方面来进行资金管理•对子公司审计：集团掌握对子公司审计的绝对控制权，通过审计，审查和评价子公司经营活动的真实性、合法性和有效性来对于公司进行考核，及促进集团公司战略目标的实现。沈变集团的选择？2004年5月保密文件、版权所有第16页沈变集团管理模式及沈变厂ERP咨询项目建议书市场管理集分权的划分下属公司掌握本司所有的市场管理工作，集团不参与市场管理。集团负责市场分析，销售政策制定，销售区域的整合和划分，销售模式的试验和推广；各个厂负责本厂产品按照集团的政策和区域划分进行销售。集团公司控制集团下属各个变压器厂的市场分析，营销模式建立和推广，销售渠道管理等所有市场销售工作。集团对市场管理的介入程度沈变集团的选择？2004年5月保密文件、版权所有第17页沈变集团管理模式及沈变厂ERP咨询项目建议书采购管理的集分权划分采购物品分类采购管理模式大宗原材料低值易耗品123大宗原材料根据各个变压器厂的采购计划，由集团统一采购；低值易耗品由各个厂家自己采购所有的材料仍然由各个厂家采购，但采购计划和库存清单需要报集团备案，汇总，以便各个厂之间的物资调配123沈变集团的选择？2004年5月保密文件、版权所有第18页沈变集团管理模式及沈变厂ERP咨询项目建议书在明确集分权划分的基础上，确定集团定位及对下属变压器厂的管理模式。财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培