领导力与团队管理

领导力与团队管理于玢2016年3月安徽亳州古井集团管理干部内训课程课程安排团队建设与管理团队领导力团队—具有互补技能的人们组成的小群体，致力于一个共同目的和绩效目标，为他们共同负责的目标而努力团队的五个基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任挥洒个性协同合作团结一致奉献精神基础核心最高境界外在形式团队精神大局意识、协作精神和服务精神的集中体现高凝聚力团队当这种吸引力达到一定程度，而且团队队员资格对成员个人和对团队都具有一定价值时，我们就说这是个具有高凝聚力的团队成员团队成员吸引力吸引力向心力内部团结高凝聚力团队的特征高度的参与意识开放的沟通文化强烈的归属感彼此关心互相尊重相互信任承担责任集体利益大于个人利益愿意为自身及他人的发展付出高凝聚力团队开放的沟通文化针对目标和计划的双向商议定期的自上而下的工作汇报所有人员共知的工作反馈自由对话公开发表意见统一的信息平台沟通有团队归属感的成员会有什么表现？就是今天我上班了，明天我还想上班惦记着和自己一起工作的那群人在没有监督的情况下想着要怎么把工作做了，还要做好听不得有人说团队的不好，见不得有人伤害团队团队建设的“魂”团队的动力相同的价值观共同认可的行为规范标准不同的人会有不同的价值取向，每个人都以自己的意志为转移行为规范标准使人们懂得团队对自己的期望，懂得如何才能最好的地配合互动•作为一名团队管理者，请用一个关键词，表达你最想让你的团队成为什么样的团队？按工作性质、地域等命名上级命名自己命名80%以上少数极少为自己的部门（团队）命名愿景•作为一个领导者，你应该认识到，你的团队应该是一个有生命的有机体，它需要一种总体的身份意识。在这个团队中的成员都明白，在这里工作的意义是什么这种身份意识有三个要素：自我定义：明白并传达团队代表了什么将去向何方如何衡量成功贡献美酒乐享生活做真人，酿美酒，善其身，济天下用户的诉求就是我们的心愿，用户的利益就是我们的价值精诚团结、简单高效、责任担当、富于爱心一天不懈怠，一处不放过；只为成功找方法，不为失败找理由我们的企业文化--“贡献文化”使命：贡献美酒乐享生活愿景：做中国最受欢迎、最受尊重的白酒企业价值观：做真人，酿美酒，善其身，济天下企业生态：人正事正、公平公正、风清气正思维方式：站在月球看地球，跳出古井做古井战略目标：“拿下一百亿，冲向前三甲”及“制造业帝国”战略路径：大师智企、跨界整合、结构优化、人岗互动生产理念：向生产要质量，向质量要口感，向口感要风格市场理念：用户的诉求就是我们的心愿，用户的利益就是我们的价值行为理念：人人是古井品牌，人人是古井形象，人人是古井榜样人才观：人才比产品更重要，成长比成功更重要执行理念：一天不懈怠，一处不放过；只为成功找方法，不为失败找理由团队理念：精诚团结、简单高效、责任担当、富于爱心行动准则：一切服务于销售，一切服务于市场；一级带着一级干，一级干给一级看；坚守承诺、行动、快！必胜信念：态度决定一切，精神战胜一切，状态改变一切全体员工想法的最大公约数明确自己的想法认同企业的愿景团队行为规范标准是指团队成员共同遵守的行为指南和规则。规范界定了可接受和不被接受的的行为界限规范有书面的及公开的，也有非书面和非公开的规范的形式促使团队成员加强规范的四个原因帮助团队生存不做任何伤害团队的行为明确角色期望你需要遵守规定以完成角色期望帮助个人避免尴尬处境不能仅关注自己强调团队的重要价值观和身份我们作为一个团队应该有特点为何需要执行规范高效团队行为规范建设原则：一致的承诺团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺团队承诺的4个方面•明确•力所能及•共识•未来潜力确定团队行为规范标准的实际操作1、请全体成员开动脑筋，为确定行为规范标准集思广益。在这时，欢迎大家发表各种意见2、详细讨论每一项标准，阐明它们有可能对团队工作造成的影响3、标记一切得到一致通过、有益团队的项目，存档保留4、仔细检查看有否遗漏5、注意补充新的行为规范标准，前提是大家一致同意且有助于团队高效率、和谐地开展工作行为规范步骤确定案例：某银行“健康”后台小组•核心价值观：健康生活、健康工作•健康理念：身体健康、心理健康、人际关系健康、工作健康•共同的行为规范标准：•身体健康：坚持办公室健身操、保持自己的身材、注意合理饮食结构和安全、良好的作息习惯•心理健康：保持乐观心态、感恩、积极感受生活乐趣•人际关系健康：微笑、协作、换位思考、包容•工作健康：安全、准确、及时、专注、责任诚信立业稳健行远案例：处理跨部门沟通问题时用到的行为规范•定期工作汇报会议的规定：•1、本周哪个部门哪个人对你有什么贡献？•2、自己在帮助其他部门工作上有哪些贡献？有哪些不足之处？可以怎样改进？•体现感恩与自我检讨案例：某班组早会行为规范•1、准时开会•2、轮流主持会议•3、固定位置上站立参加会议•4、签字、承诺、执行某移动营业厅迎客行为规范•顾客三米距离时停下手头的工作•向顾客行注目礼•展露发自内心的微笑案例：问题您的一位主要下属的工作职责是什么？您对他的期望他知道吗？明确职责与要求•组建（或担任新领导）团队时，必须要明白无误告知团队成员：他们的工作范围是什么？他们将要达到的要求又是什么？要向团队成员传达对他的期望沟通目标与愿景约定汇报工作频率告知你的支持提出高绩效标准制定考核标准和衡量方法3、衡量的角度：数量、质量、时间、成本或收入2、和每个成员进行单独会谈，一起讨论考核方法1、制定过程一定要让成员参与Text1Text2Text3Text4案例岗位职责（投入）岗位贡献（产出）从数量、质量、时间、成本的角度进行衡量负责计算机控制室计算机主机的运行保证将中央处理机的停机时间降到最低水平，以保证整个组织的计算机系统运行正常除了每月一小时的维护时间，系统需要每周7天每天24小时地进行运转不论出现任何故障，系统都能在30分钟内得到恢复团队建设的有力“抓手”讨论一个问题•为什么微信朋友圈让人欲罢不能？社群成员成员成员成员成员团队成员是社群中的一个节点，每个节点共享资源以完成其工作，每个节点即提供服务也请求服务。每个节点之间都能够直接沟通，无须通过其他中介信息不再是从管理者到下属，而是同级流动高效的信息流每个人都明确自己在社群中的角色和特长，进而相互支持和补充，形成一个整体优势由最先接触问题的人首先提供相关信息，大家共享信息并集体决策行动敏捷及时的业绩评估、实时的客户反应、个人工作报告不是向上级而是向整个团队节点社群的基本特征整个社群的专业性实时反馈和对话建立社群的建议•如何在自己的团队内组建社区（或者说你怎样把网络社区的某些特征引入进你的团队建设中？）由兴趣趋同—向价值趋同由情绪自然流露---向成功与经验分享由点赞---向认可与赞赏由人人是主角—向取长补短团队共赢由网络众包—向内部众包微信群手册学习墙某“学习型”团队社区运作实例搭建平台充分利用现代通讯技术与生产实践密切结合班组知识、经验累积与管理每日一案例---事事是案例•所谓案例，就是为了达到一定的教育目的，围绕选定的问题，以事实作素材而编写成的某一特定情景的描述•案例的类型—正面案例与负面案例每日一课题---学习生活化•每日一课题，即由班组成员轮值，每天同大家分享一个与班组工作实际相关的知识点，班组成员在共同讨论和交流的过程中提升自身知识和技能水平•讨论：从自己的工作中找一个有趣的事情与大家分享每日一提问—以提问为师•学以问为前提，学以问为基础•敢问，不以问为耻•会问，用问的艺术找到突破口•案例：某企业把变压器等各种电器设备的操作规范编织成各种问题，每天一题，转发在微信群里，每月问题回答正确的有些小奖励。•员工可以把自己工作中任何不明白的问题写下来，放在每日一提问公告栏内，班组所有成员都可以回答，也可以辩论等每日一反思—思维训练化•天天都总结，天天反思•日事日毕，日清日高每日一标杆---向新高学习•讨论：您如何在自己的团队树立标杆，并如何带领大家向标杆学习？每日一创新—超越与成长•人人有特长—塑造技能型员工•人人有绝活---塑造金牌型员工•人人都比试---打造员工竞争力•人人是教练---以同事为师课程安排团队建设与管理团队领导力目标组织成员干预行为：控制与影响管理与领导领导力•领导力是影响员工自愿追求组织目标的能力•领导力是一种可以被观察的实践和行为模式•影响力是靠具体的领导行为建立起来的团队领导力领导行为1234关注他人建立共同目标主动担当鼓舞士气团队领导力目标就是组织或个人期望达到的、可以量化的目的和结果，也是行为的导向方向（目标）不对，越努力，越尴尬……并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作彼得.德鲁克团队目标来源团队内部存在的问题愿景、价值观、年度目标所在组织的长期目标短期目标有决心解决这些问题案例：某企业2015年的工作目标•某企业是生产汽车配件的。•销售额从2014年度的1亿6千万提升到2015年度的2亿。•其中：新的国外销售团队负责800万的增量•现有销售团队负责其余3200万元的增量•作为设备维护保养部门，该如何确定自己团队的目标？团队目标•在2015年全年过程中，将设备开动率2012年的94%提升到到96%。目标制定的SMRAT原则SSpecific：明确的、具体的、清晰的——把什么当作目标？MMeasurable：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准。ARelevant：目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；目标还要和其他部门及公司目标相关。RAchievable：可实现且具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的。TTimebound：目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。不可考核目标和可考核目标举例不可考核目标可考核目标1、取得合理的利润1、本年末实现12%的投资回报率2、改善交流与沟通2、从2009年7月1日起每天两次做出生产通报3、提高生产部门的生产率3、到2009年12月31日，在无额外费用并保持目前的质量水平的情况下产量增加5%4、培养优秀的管理者4、2009年10月1日前完成设计和实施一项40小时的有关管理基础的室内培训项目，参加培训的50名管理人员至少有90%通过考试5、安装一套计算机系统5、2009年12月31日以前安装一套计算机系统，前三个月系统试运行期间中断时间不能超过运行时间的5%，以后两年内要保证系统无间断运行（不可抗力除外）时间分解既定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系把一个长目标分解为短目标空间分解纵向分解将目标逐级分解到每一个管理层次横向分解将目标项目分解到有关职能部门目标分解公司整体目标一级部门目标二级部门目标个人目标目标的层级结构与拆解横向目标横向目标横向目标横向目标目标分解的注意事项•目标分解不是目标分摊•研讨：一个人的责任心和什么有关？目标沟通•自上而下—会有什么问题？•自下而上—会有什么问题？•自上而下+自下而上•一个不听取团队成员意见就制定目标的领导，可能要面临如何调动团队成员积极性的问题；如果仅凭权力来对成员进行问责的话，可能很难得到整个团队高水平工作表现•一完全来自团队成员的目标，可能会与整个组织的目标关系不密切；在这种情情况下，由于缺乏明确的方向，团队每一步前进都可能要花费时间和精力来达成一致•团队领导和成员都要加入确认目标的过程中来，领导负责定义战略方向，成员负责提出建议使大家能够对制定的目标有强烈的投入感和责任感数量多少产品数量；销售额；利润客户的访谈次数等成本多少钱工期成本；单位生产成本；库存积压；人工费用支出费用数额等质量与服务达到了什么标准残次品数量；顾客投诉率；顾客满意度；合格品率；时限到什么时候为止年；季；月；周；日；小时目标定量标准四个维度计划计划是指执行工作时，为完成所赋予的使命、任务，凝聚相关人员的睿智，预测未来的事态变化，先行决定必要的解决方案和程序计划就是将来的事情现在做决定，组织的未来，均寄托在计划上，同时也是你发挥创造力之所在.首要性周密性预见性