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卓越领导力与团队管理刘有林老师简介专业资质----PTT国际职业培训师、实战型体验式培训专家；山东海纳高级讲师清华大学、北京大学、山东大学MBA班特聘高级讲师品牌课程----《卓越领导力与团队管理》《TTT企业培训师培训》《阳光心态与职业素养提升训练》北大总裁班：总裁领导力修炼建设银行：卓越领导力与团队管理中国人寿保险：TTT企业培训师培训卓越领导力与团队管理策略篇：高效领导者的六种管理策略高意愿低能力低意愿高能力高意愿高能力低意愿低能力能力意愿请将您的部下分到以下四个象限中提升领导力的六种策略1、高压式2、权威式3、组织式4、民主式5、前导式6、教练式请思考：1、这六种管理武器分别是什么？2、每种管理武器的优缺点分别是什么？3、每种管理武器的适用范围是什么？1、高压式韩非子“汉家自有制度，本以王霸道杂之，奈何纯任德教，用周政乎？”——摘自《汉书》重拳方有效、重典才治乱,决不能再出现奶粉那样的信任危机!——李克强爱普生是如何禁烟的？请思考“高压式”有哪些缺点？富士康“军事化管理”面临时代挑战2、权威式3、组织式通过人际实现成果影响力三角影响力了解影响认可感观物质价值观人际沟通的四个层面公众4、民主式5、前导式如何授权“人们不会做你希望的,人们只会做你监督和检查的”——IBM前总裁郭士纳请思考：怎样既授权又安心？成事建制•1、任意准备一个三位数A（如：168），百位和个位不相同•2、把A的百位和个位调换得到B（861）•3、大数减小数得到C（861-168=693），如果C是两位数请在前面加个0•4、把C的百位和个位在调换得到D（396）•5、把C和D相加1089成事建制育人6、教练式ATC督导法A测试T训练C督导C督导C督导“ATC”督导式培训A-Audit(诊断)10T-Training（训练）20C-Consultation（督导）707020造血—培训课堂效果——培训效果10案例分析美国通用汽车公司总经理，在聘请了著名管理德鲁克担任公司管理顾问以后，第一天上班就告诉他：“我不知道让你研究什么、要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我唯一的要求就是你把认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必害怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于我们接受而想到调和和折中”。请用领导理论分析此案例，并说明斯隆对德鲁克采取的是哪一种领导方式？能力意愿主打策略辅助策略平衡策略1、高压式2、权威式3、组织式4、民主式5、前导式6、教练式管理策略组合???6、教练式1、高压式3、组织式能力意愿主打策略辅助策略平衡策略6、教练式1、高压式3、组织式1、高压式2、权威式3、组织式4、民主式5、前导式6、教练式5、前导式4、民主式2、权威式1、高压式2、权威式6、教练式2、权威式4、民主式3、组织式向历史人物学领导风格秦始皇嬴政唐太宗李世民修炼篇：领导力的5个境界承诺服从时间领导者五种境界职位——服从人际——认可产出——尊重授能——追随真我——依赖领导力的第一个层次：职位关键词：概述：权力这是一个你梦寐以求的地方，但不要固步自封于此！职位的积极方面对上：赢得了信任对下：获得了威望对己：是成长的催化剂可以塑造自身领导风格你已经踏上了领导力的征程职位型领导力消极面感受孤独庸者留下期待下台很难升迁高手离开政治手段有误导性失去信任职位的消极方面真正的领导力不在于职位4、不以权压人在第一层次中的成长指南1、感谢领导2、寻找导师3、不依赖头衔5、走群众路线6、找需要的人7、重点关注组织的愿景8、致力于领导力的成长领导力的第二个层次：人际关键词：概述：关系爱人者方能御人优柔感性率直理性和平型活泼型力量型完美型人际沟通与性格D最高——力量型I最高——活泼型S最高——和平型C最高——完美型应该学会说的一句话优柔感性率直理性和平型NO活泼型HOWABOUTYOU？力量型IAMSORRY完美型THATISRIGHT如何与各种性格的人高效沟通清楚与不同性格的人交往中的游戏规则以往在沟通中犯过的错误，不会再犯与活泼型一起快乐表现出对他们个人有兴趣对他们的观点和看法，甚至梦想表示支持理解他们说话不会三思容忍离经叛道、新奇的行为要热情随和、潇洒大方一些协助他们提高形象细节琐事不让他们过多参与要懂得他们是善意的与完美型一起统筹做事要周到精细、准备充分要知道他们敏感而容易受到伤害提出周到有条不紊的办法具体实践诺言更细致、更精确和理智列出任何计划的长、短处务实不要越轨、遵循规章制度整洁是非常必要的与力量型一起行动讲究效率和积极务实承认他们是天生的领导者表示支持他们的意愿和目标从务实的角度考虑坚持双向沟通要具有训练有素、高效率的素质方案分析简洁明确，便于选择开门见山、直切主题重结果与机会、不要拘泥于过程与形式与和平型一起轻松使自己成为一个热心真诚的人要懂得他们需要直接的推动帮助他们订立目标并争取回报迫使他们做决定（他们决定的方式）主动表示对他们情感的关注不要急于获得信任有异见时，从感情角度去谈放慢节奏、从拘礼节积极地听，鼓励他们说工作更愉快结出胜任之果增加能量级沟通更方便关注个人价值人际型领导力积极面人际的积极方面每一位员工更加热爱自己的工作场所对某些人而言显得过于“软弱”1会使急待成功者感到沮丧失望2可能会被别人利用3需要行之有效的开放4对“天生不惹人喜欢的人”有难度5迫使你与每个人的方方面面打交道6人际的消极方面你背负起建立良好人际关系的压力领导力的第三个层次：产出关键词：概述：成果能否化梦想为现实是区别真正领导者与自封的领导者的试金石吸引强者创造了前进动势让愿景更清晰实际让问题迎刃而解提振团队士气产出型领导力积极面产出的积极方面你由此确立了领导力上的公信力容易自以为是，甚至狂妄自大1产出的消极方面领导力的权重不断增加周亚夫卫青承诺服从时间领导者五种境界职位——服从人际——认可产出——尊重授能——追随真我——依赖周亚夫卫青当我得意的时候，我不会让别人总受委屈！谦逊容易自以为是，甚至狂妄自大1容易注重产出而忽略人际2让上司感觉难以驾驭3对结果有沉重的责任感，而倍感压力4产出的消极方面领导力的权重不断增加能力业绩指标业绩指标VS能力V压力担忧焦虑觉悟最佳掌控松懈放松平和漠不关心低中高低中高4、持续不断地构建梦想在第三层次中的成长指南1、守弱敬强2、不要忽视人际关系3、了解团队成员的个人优势5、用动势来解决问题6、践行2080法则7、将个人能力化为组织能力8、学会授权授权案例1.杰克用了哪几种领导风格(哪四种策略)?2.杰克一共做了哪五件事来营造授权的土壤?民主式，教练式，前导式，权威式1）建立标准2）设定控制点3）信息传播者4）建立合作网5）训练与提拔授权七原则1.谁授权，谁负责（授权不授责）2.帮他而非替他3.不要越级授权4.训练被授权者5.授权而非弃权（要有控制点在关键处把关）6.告知相关人员7.允许出现不同的工作方式（遗传与变异）领导力的第四个层次：授能关键词：概述：复制立人者方能立己培养了人才梯队组织可以持续发展自己更轻松带来更大的个人成就更为牢固的人际关系授能型领导力积极面授能的积极方面组织的潜能得以提高自我为中心会使领导者忽视他人的发展1缺乏安全感使领导者认为员工的成长是一种威胁2短视行为会使领导者看不到个人发展的需求3缺乏奉献精神使领导者不愿去从事个人发展的艰难工作4授能的消极方面促进个人发展需要深刻的成熟度与高水平的技能4、承诺付出必要的时间来培养领导者在第四层次中的成长指南1、时刻保持“可教”的状态2、战胜你的不安全感3、招募最优秀的人来培养5、肩负起激励他人的角色6、提升辅导培养下属的能力瓶盖法则我示范1、我做优先顺序法则我教导2、我做，你跟我一起做复制法则我辅导3、你做，我跟你一起做授权法则我授权4、你做爆炸性增涨法则我复制5、你做，其他人跟你一起做五步装备法A诊断T训练C督导C督导C督导“ATC”督导式培训A-Audit(诊断)10T-Training（训练）20C-Consultation（督导）707020造血—培训课堂效果——培训效果10ATC督导法领导力的第五个层次：真我关键词：概述：人格魅力你的影响力已经超越了的权力范围以及你所处的时代㊣真诚（责任）㊣前瞻性（愿景）㊣有能力㊣有激情值得信任的领导者四品质信任品质行为【术】【心】品格人格能力专长领导者的“品”与“质”人们想从领导者身上看到的什么序号品质百分比（%）序号品质百分比（%）1真诚8911合作252有前瞻性（愿景）7112勇敢253有激情6913果断254有能力6814关心别人225聪明4815富有想象力176公平3916忠诚187正直3617有雄心168宽容3518成熟159能支持别人3519有自制力1010可靠3420独立4注：数据所代表的被调查者来自6个洲：非洲、北美洲、南美洲、亚洲、欧洲和澳洲。他们大部分是美国人。因为要求被调查者选择7种品质，所以总数加起来超过100%。受人尊敬的领导者的品质对受人尊敬的领导者的品质所进行的跨文化比较国家被调查者选择每种品质的百分比（%）真诚有前瞻性（愿景）有激情有能力澳大利亚93837359加拿大88887360日本67835161韩国74825562马来西亚95786062墨西哥85827162新西兰86867168新加坡72766976瑞典84869053美国89716968瓶盖法则我示范1、我做优先顺序法则我教导2、我做，你跟我一起做复制法则我辅导3、你做，我跟你一起做授权法则我授权4、你做爆炸性增涨法则我复制5、你做，其他人跟你一起做五步装备法执行篇：执行力就是团队核心竞争力常见的企业执行不力现象1.规章制度制定了很多，就是推行不下去，就算推行了也达不到预期效果，老总很无奈，人力资源很无辜！2.管理层认为基层素质差，苦口婆心还是做不出满意的结果;基层认为中层很麻木，根本不知道他们想要什么。3.决策提出来了，一旦要实施就有无数聪明人纷纷上来提议用这个方法肯定更好…….结果一改再改，变成了无人实施的决策。4.部门之间扯皮，都觉得是别人的问题！5.表面上看起来大家工作都很努力，但工作效率还是很低！6.老总手机一天到晚响不停，忙得不得了，员工却有时间看报喝茶！凡是决定的就是对的！——摘自《麦当劳七大方针》什么是执行？执行就是有结果的行动!!!!!!!!人们不会做你所希望的，只会做你所监督的执行四部曲思路决定出路外包思维锁定责任才能锁定结果一对一责任承诺建立红黑榜，塑造成就感R1R1结果定义（Ready）解决做事的共同点问题解决团队目标与个体目标的统一问题结果定义的出发点是企业的本质属性。企业中的每个人是一种高级商业关系，所以你的思维方式就是一种外包思维方式，假设我是外面的公司我如何做这件事情。如果是两家公司，看的是什么，是结果。两家公司互利双赢合作的前提是公平交换的结果（一分钱一分货）。外包思维的根本思想是我们只看结果，商业最终的是“只看结果”，所以在出发点上就要一百倍的强调结果，这叫以终为始。想要什么，就准备什么。结果要素:可量化、可交换、有价值R2责任承诺（Responsibility）：一对一责任借口的潜台词是责任转移：没有借口的前提是一对一责任。一对多的情况下没责任，愿意承担责任在于没有借口。责任的下移实现了员工的自主管理，我们做日结果就是责任的下移。管理逻辑----“评论者”与“参与者”“一旦这件事是由我所控，我就愿意去承担他的后果”。R2责任承诺（Responsibility）：一对一责任把所有人扮成“当事人”/”参与者“，人人对自己的结果负责炒菜R3结果跟踪（Review）R3结果跟踪就是做过程检查---管理者最重要的责任就是检查！！！R1-R2保证我们每个人都在走，但每个人都在走，不等于我们都可以达到目的地。当每个人都在走的时候方向就重要了，方向谁负责？公司负责，管理者负责。组织获得结果是一个向目标的纠偏过程，公司管理者的责任就是纠偏的过程：需要把每个人趋向共同目标管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒你偏离了既定的轨道，偏离了你事前的承诺和目标。这就是R3的功能：就是制止“魔鬼”。