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浪潮集团管理项目实施指南版本：V1.0日期：2007年7月编制：批准：文档说明文档类别本文档是提炼了多年以来浪潮在大中型集团企业的集团管理项目实施经验编写而成，作为浪潮ERP的标准实施指南。简称与术语定义浪潮集团、各大区、浪潮集团通用软件有限公司：浪潮编制工具MicrosoftWord2003Microsoftexcel2003Microsoftproject2003MicrosoftVisio2003使用对象浪潮集团、浪潮通软、各大区、省区高层领导浪潮集团技术服务部总经理、各大区、省区技术服务部经理浪潮集团技术服务部项目管理岗事业部项目总监浪潮ERP项目组所有成员版本信息版本编制日期编制人批准人备注V1.02007.7王永新、李杰、史丽霞、郝春光使用说明集团管理信息化项目实施中有一个成功等式：集团管理信息化系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于浪潮来说，客户企业的自身条件属于外部因素，浪潮无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，浪潮需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于浪潮项目组的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，降低项目成本，必须对实施工作进行规范与标准化，为此我们在浪潮ERP实施方法论V4.0的基础上，总结了一些集团财务管理信息化案例，借鉴了一些参与过集团财务管理项目实施的项目经理和实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。编写这部《浪潮集团管理项目实施指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《浪潮集团管理项目实施指南》日臻完善，把它做成我们实施人员手头必备的工作指南，成为大家的良师益友。需要说明的是，本文的介绍只是实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。1.概论1.1.项目实施的五原则统一项目目标与实施思路项目初期，双方应统一项目目标及实施思路，目标不一致，双方的方向就不一致，对项目目标的定义，一定要清晰、可实现；实施思路包括工作分工与工作方法，例如有的客户方项目经理不同意先进行详细的需求调研和业务模拟，就直接培训上线，很容易导致上线后的客户需求无法实现，如果我们不坚持正确的实施思路，就会陷于被动局面。关键客户应提前介入在项目实施过程中，经常发生浪潮方项目组大包大揽，不注重关键客户的充分参与，特别是提前介入项目。因为关键客户往往是业务方面的专家，他们又是推动项目实施的主要力量，所以让他们提前介入项目，熟悉产品应用，提高参与的积极性，对需求的合理界定以及上线维护等工作有百利无一害。标准化集团财务管理信息化项目，基础数据标准化、业务流程标准化，是项目能顺利进行数据处理的重要措施。标准化有利于系统的直接推广，同时也便于领导决策系统的配置与使用。注重培训与知识转移培训与知识转移贯穿于项目实施全过程，培训效果的好坏，将直接影响软件应用效果与项目实施的质量。因此我们要注重项目实施过程中每一次培训的组织、准备与培训效果控制。尽早让客户领导看到效果为得到客户领导层的大力支持，应尽早让领导层看到系统上线后的相关信息，提供展示是实施效果的决策支持系统，以增强项目成功的信心，不必等全部系统上线后再一起展示。因此对于集团财务管理信息化项目，在项目实施组织时，尽量先实施一些容易见效果的部分（如：财务核算部分与BI部分），然后再进行一些业务系统的实施（如：资金部分），这样有利于项目的推动与回款。1.2.项目成功的因素集团管理信息化系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施。客户方准备充分1、对信息化项目的目标要有准备：要明确本次项目的目标，即需求。2、对信息化项目的困难要有准备：集团型企业，成员单位比较复杂，各成员单位都有自身的利益，因此集团财务管理信息化最大的困难来自于各成员单位的配合程度。一方面集团总部要加强宣传动员；其次要考虑成员单位的利益，让成员单位也参与到项目中来；最后要有配套的考核激励措施，去约束成员单位。3、对信息化投入要有准备：信息化项目需要客户投入人力、物力、财力，如相关业务部门应派出熟悉本部门业务的骨干参与项目，客户的数据能及时准备好，设备能按时采购到位等。4、一把手工程不是一个口号，客户领导应有实际的行动支持项目实施。客户高层要对项目进行整体的指导和控制，审查项目进展情况,解决项目中出现的重大问题,排除项目实施的障碍；各级领导在项目实施过程中能充分保证项目需要的参与人员的优先时间安排。最小化的二次开发合适的软件并不意味着项目上要承诺客户大量的二次开发，相反大量的二次开发会给项目所用软件的稳定性带来极大的风险，有时会导致工作返工。合适的软件应该在软件功能适应性与系统稳定性之间进行平衡。因此我们要积极应对客户提出的各种需求，与客户、开发人员、其他有经验的项目顾问沟通，寻求合适的需求解决方案。科学的实施方法实施规范化，是项目实施工作降本增效的有效途径。1.3.几种常见的实施路线图标准实施路线图标准实施路线图（不分批、不分模块实施）适用于项目实施模块单一，且实施单位范围不多的情况：例如一个项目实施模块只涉及GS财务核算部分，或只涉及GS资金部分；而项目的实施单位只涉及数量在30家以内的成员单位，这样就可以一次性所有成员同时上线。例如华电杂谷脑一期（只涉及财务核算，成员单位10家）。按客户组织范围分批实施路线图按客户组织范围分批实施是指，由于项目涉及到的成员单位众多，不可能将所有涉及到的成员单位一次性全部上线，只能采取分批上线的方式，即先选择合适的成员单位进行试点，然后再分批推广到其他成员单位。按客户组织范围分批实施适用于项目实施模块单一，而实施单位范围大（超过30家以上的成员单位）的情况：例如武钢二期，实施模块只涉及GS财务核算部分，而项目的实施单位涉及100多家成员单位。从上述实施路线图可以看出，客户组织范围分批实施，基本上是在重复“系统准备”阶段中的“数据准备”与“初始化”以及“系统上线”阶段中的全部工作内容，另外还会对试系统准备系统试点系统推广项目收尾运行环境准备关键用户培训项目需求调研业务流程模拟业务蓝图设计详细计划制定阶段评估二次开发组织系统数据准备系统安装布署操作手册编写管理制度制定最终用户培训阶段评估系统初始化系统试运行系统切换系统运行维护系统保障培训试点验收阶段评估项目验收项目交接阶段评估系统规划试点总结与优化制定推广方案第1批数据准备第1批初始化第1批上线第1批保障培训第1批阶段验收第2批数据准备……项目启动系统规划系统准备系统上线项目组织成立工作环境准备项目章程制定主体计划制定启动会议召开阶段评估运行环境准备关键用户培训项目需求调研业务流程模拟业务蓝图设计详细计划制定阶段评估二次开发组织系统数据准备系统安装布署操作手册编写管理制度制定最终用户培训阶段评估系统初始化系统试运行系统切换系统运行维护系统保障培训阶段评估项目启动项目组织成立工作环境准备项目章程制定主体计划制定启动会议召开阶段评估项目验收项目交接阶段评估项目收尾点阶段进行总结，并对前期的标准化等实现方案进行调整与优化。按实施模块分步实施路线图由于项目涉及到实施模块比较多，则通常会按实施模块对项目进行分期以实现分步实施，例如中青旅项目，一期先实施财务核算，二期实施资金预算。按实施模块分步实施路线图，由于实施的模块不同，因此每一期要重复进行系统规划、系统准备、系统上线等几个阶段，只是这几个阶段所涉及的每一个工作任务其内容细节不同。在这里要特别提醒的是，虽然在此实施路线图中按照实施模块的不同对项目进行了分期，每一期要对本期内容进行调研与规划。在一般情况下，财务核算部分是做为第一期实施内容，但财务核算是财务管理的核心与基础，其内容如科目设置等与其他模块（如资金、预项目启动一期实施二期实施三期实施项目组织成立工作环境准备项目章程制定主体计划制定启动会议召开阶段评估系统规划系统准备系统上线一期验收系统规划系统准备系统上线二期验收系统规划系统准备系统上线三期验收系统准备系统上线运行环境准备关键用户培训项目需求调研业务流程模拟业务蓝图设计详细计划制定阶段评估二次开发组织系统数据准备系统安装布署操作手册编写管理制度制定最终用户培训阶段评估系统初始化系统试运行系统切换系统运行维护系统保障培训阶段评估一期验收系统规划项目验收项目交接阶段评估项目收尾算、资产管理等）是密切相关的，因此前期考虑基础数据标准化时要通盘考虑。同时按客户组织范围与实施模块进行分步实施的路线图由于项目涉及到的成员单位众多，且涉及到实施模块也比较多时，就需要按照客户组织范围与实施模块进行分步实施。此时可以按照下述方法对项目进行分期以形成项目实施计划。其实施路线图是按客户组织范围与实施模块进行分步实施路线图的一个综合。浙江华立项目就是这样一个典型的例子。财务核算决策支持预算管理资金管理2007年4月第一批单位2007年5月2007年6月2007年7月第二批单位总部试点2007年8月试点单位2007年9月第三批单位2007年10月所有单位2007年11月第四批单位所有单位2007年12月2008年1月试点单位2008年2月2008年3月2008年4月推广单位2008年5月总之，无论是按客户组织范围分步实施、还是按实施模块进行分步实施、还是同时按客户组织范围与实施模块进行分步实施，都是在标准实施路线图基础上的一种扩展，按照上述表格方式对项目进行合理分期后，其中每一期所涉及到的工作任务都不会超出标准实施路线图所涉及的那些工作任务。因此以下我们就以标准实施路线图为背景介绍集团财务项目实施步骤。1.4.标准实施路线图一览表1项目启动阶段阶段活动任务交付成果模板工具项目启动项目组织成立指定浪潮项目经理及项目组成员，明确职责项目组以会议形成与商务及售前人员进行客户基本信息、文档、口头承诺交接《项目内部交接表》《项目内部交接表》项目经理与商务人员一起拜会客户《会议纪要》《会议纪要》确定客户方项目组织，形成双方联合项目小组《项目组通讯录》《项目组通讯录》召开双方项目组首次会议，明确双方项目组人员职责任务《会议纪要》《会议纪要》工作环境准备准备项目组办公环境，包括场所、设备《工作环境明细表》《项目组日常工作条约》《工作环境明细表》《XX项目组日常工作条约》项目章程制定双方项目经理讨论并制定项目章程《项目章程》《项目章程》评审、签署项目章程《项目章程》《项目章程》《会议纪要》主体计划制定双方项目经理讨论并制定项目实施主计划《项目主体计划》（Project形式）《项目主体计划》启动会议召开讨论确定会议日程和参加人员《项目会议议程(启动会)》《项目会议议程(启动会)双方项目经理讨论会议PPT等资料《客户领导讲话稿纲要》《项目经理启动会讲稿》《集团管理理念培训稿》《客户领导讲话稿纲要》《项目经理启动会讲稿》《集团管理理念培训稿》召开项目启动会《项目启动会议纪要》《会议纪要》阶段评估检查启动阶段工作《项目启动阶段工作检测表》《项目启动阶段工作检测表》2系统规划阶段阶段活动任务交付成果模板工具系统规划运行环境准备软硬件环境准备《软硬件配置建议方案》《软硬件配置建议方案》关键用户培训制定培训计划《项目培训计划》《项目培训计划》培训前准备：培训场地、培训设备培训师资、培训教材培训教材（PPT、Demo数据、练习题、考试题）《项目培训课件-关键客户部分》关键用户培训培训考核并由客户进行培训完成确认《项目培训总结》附：《项目培训签到表》《项目培训效果调查表》《项目培训考核记录》《项目培训总结》附：《项目培训签到表》《项目培训效果调查表》《项目培训考核记录》项目需求调研制定调研计划《项目调研计划》《项目调研