建筑工程成本控制[1]

第1章工程项目成本控制第1节工程项目成本概述第2节工程项目成本计划第3节工程项目成本控制的实施第4节工程项目成本核算第5节工程项目成本的分析与考核第1节工程项目成本概述一、工程项目成本1.工程项目成本的概念2.工程项目成本是指在进行某工程项目的施工过程中所发生的全部费用支出的总和。工程项目成本与施工企业成本的关系：工程项目成本=施工企业成本－企业非生产性的费用支出施工企业利润=建筑安装工程造价－施工企业成本2．责任成本与可控成本责任成本：按项目经理责任制的要求，在项目经理部内部的各个责任层次，全面分解工程项目的成本内容而形成的责任控制目标。它通常具有目标的明确性与成本的合理性及可控性、责权利相结合等特点。可控成本：须满足三个条件：①可以通过一定的方法预计该消耗如何发生；②可以通过一定的手段对该消耗进行计量；③可以通过一定的措施对该消耗进行控制。二、工程项目成本的构成由直接成本和间接成本两大部分组成。1．直接成本：是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项费用。直接成本包括：⑴人工费；⑵材料费；⑶施工机械使用费；⑷其他直接费。2．间接成本指项目经理部为工程项目施工准备、组织施工生产和管理所需的各种费用。包括：⑴现场管理人员费用；⑵办公费用；⑶差旅交通费；⑷固定资产使用费用；⑸工具用具使用费用；⑹保险费用；⑺工程保修费用；⑻工程排污费用；⑼其他费用。三、工程项目成本的分类1．按照工程项目的特点和管理要求划分⑴预算成本；⑵承包成本；⑶计划成本；(4)实际成本。2．按照费用与工程量的关系划分⑴固定成本;⑵变动成本.四、工程项目成本的影响因素1．施工方案2．施工进度3．施工质量4．施工安全5．施工现场管理第二节工程项目成本计划一、工程项目成本预测1．成本预测的程序⑴环境调查。⑵收集资料。⑶选择预测方法、建立预测模型。⑷预测结果分析。⑸确认预测结果、提出预测报告。2．定性预测方法利用可能收集到的资料，根据专家个人的经验、知识进行综合分析、判断，对于未来的工程项目成本作出预测。具体方法:经验判断法、专家会议法、专家调查法（德尔菲法）、主观概率法、访问调查法等。3．定量预测方法也称统计预测，根据已经掌握的比较完备的历史统计数据资料，运用一定的数学方法进行科学的加工整理，从而揭示各项因素之间的规律性，并推测未来工程项目成本的变化趋势。具体方法：时间序列法和回归分析法。二、工程项目目标成本的确定1．施工企业下达项目目标成本2．项目经理估算降低成本的目标值3．确认项目目标成本4．计算项目目标成本降低额和目标成本降低率三、工程项目目标成本的分解将成本计划或目标成本在项目组织系统内部按照项目的构成、职能部门或时间进行分解，并实现相应的计量与记录、评价与考核，进而确保预定成本目标的顺利实现。1．可控成本范围的界定⑴项目经理部的可控成本项目经理部内部各个职能部门，根据业务范围及业务控制程度的不同，确定可控成本范围。⑵作业队的可控成本包括人工费，材料费，施工机械使用费中的人工费、燃料动力费，以及作业队管理人员所发生的间接费。⑶作业班组的可控成本包括人工费、材料费、施工机械使用费，并应按照实际消耗或目标成本的规定计算。2．目标成本的纵向分解将工程项目直接成本中的可控成本，按照项目的构成情况进行垂直分解。3．目标成本的横向分解将工程项目成本中的部分间接成本（如管理费用）和直接成本中不宜纵向分解的部分（如材料采购成本），在项目经理部内部的有关职能部门进行分解。四、工程项目成本计划表通过编制工程项目成本计划表，将各分部分项工程以及各成本要素、成本控制的目标和要求，落实到成本控制的责任者，并针对拟订的成本控制措施、方法和时间，进行检查和改善。进而，实施有效的工程项目成本控制。常用的工程项目成本计划表：1．目标成本计划表2．降低成本技术组织措施计划表包括内容：⑴计划期内拟采取技术组织措施种类和内容；⑵该项措施涉及的对象；⑶经济效益的计算和直接成本的降低。3．降低成本计划表3．降低成本计划表五、工程项目成本计划的风险分析分析工程项目实施过程中可能遇到的影响目标成本的不确定因素及其影响程度，以便采取措施消除影响，保证成本目标的顺利实现。成本风险分析内容：1．项目外部干扰包括：气候条件，例如，水文地质条件；市场情况，项目所在地的条件，建设单位及监理单位的情况等。2．项目设计质量包括：设计图纸的错误；设计粗糙，漏项；设计资料与项目实际不完全相符；图纸供应不及时等。3．项目内部影响包括：人工、机械工作效率低下；缺乏科学的施工组织，非生产人员比例过大，动态管理不够，岗位培训不利，新技术不熟练，现场管理不善、资源浪费严重、安全隐患突出等。第3节工程项目成本控制的实施根据项目管理目标责任书的要求，结合项目的成本计划，对于施工过程中发生的各种费用支出进行监督、控制，以保证项目目标成本的实现。一、工程项目成本控制的原则结合项目目标成本的分解，以成本形成过程、项目组织机构、分部分项工程等为对象，并应达到降低成本、提高经济效益的目的。1．增收节支原则2．全面控制原则3．责权利相结合原则4．目标管理原则二、工程项目成本控制的基础工作1．加强定额管理2．完善单价分析3．健全原始记录4．改进计量工作5．落实各项规章制度三、工程项目成本控制的措施1．组织措施2．技术措施3．经济措施4．合同措施5．信息管理措施四、工程变更和索赔的管理1．工程变更的管理项目施工过程中，由于前期工作深度不够、不可预见事件发生等原因，经常会出现工程量变化、施工进度变化等问题，并由此影响工程项目的成本和工期。应按《施工合同（示范文本）》的规定，处理工程变更对施工成本和工期的影响。⑴工程变更的内容：①更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸；②增减合同中约定的工程量；③改变有关工程的施工时间和顺序；④其他有关工程变更需要的附加工作。⑵工程变更的处理方法承包人在工程变更确定后14天内，提出工程变更价款的报告，经监理工程师确认后，调整合同价款。①合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；②合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；③合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师确认后执行。⑶项目经理部对于工程变更的管理为了有效地处理工程变更，实现项目成本目标、提高经济效益，项目经理部必须加强有关的管理工作。例如，组织有关人员熟悉设计文件，领会设计意图，严格按图施工；熟悉合同条款，在相应的时限内完成必要的工作；掌握实际情况，健全档案资料；充分利用与发包人、监理工程师协商的机会，争取最有利的结果等。2．施工索赔的管理⑴索赔的概念工程合同履行中，当事人一方因为对方不履行或不完全履行既定的义务，或者由于对方的行为使权利人受到损失时，要求对方补偿损失的权利。索赔程序：承包人在索赔事件发生后28天内，向工程师发出索赔意向通知。在发出索赔意向通知后28天内，向工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料。工程师收到承包人送交的索赔报告及有关资料后，于28天内给予答复，或要求承包人进一步补充索赔理由和证据。⑵索赔费用的计算①实际费用法:以承包人为某项索赔工作所支付的实际开支为根据，要求费用补偿。②总费用法:当发生多次索赔事件以后，按实际总费用减去投标报价时的估算费用计算索赔金额的一种方法。③修正的总费用法:索赔金额=某项工作调整后的实际总费用－该项工作的报价费用12564783房屋基础房屋主体房屋装修安装设备调试管沟铺设电缆发射塔基础发射塔制安工程变更与索赔处理案例背景：工期为38天。工期每提前（或拖后）1天奖励（或罚款）5000元。实际施工中发生的事件：事件1：在房屋基坑开挖后，发现局部有软弱下卧层，按甲方代表指示乙方配合地质复查，配合用工为10个工日。地质复查后,根据经甲方代表批准的地基处理方案，增加直接费4万元，因地基复查和处理使房屋基础作业时间延长3天，人工窝工15个工日。事件2：在发射塔基础施工时，因发射塔原设计尺寸不当，甲方代表要求拆除已施工的基础，重新定位施工。由此造成增加用工30工日，材料费1.2万元，机械台班费3000元，发射塔基础作业时间拖延2天。事件3：在房屋主体施工中，因施工机械故障，造成工人窝工8个工日，该项工作作业时间延长2天。事件4：在房屋装修施工基本结束时,甲方代表对某项电气暗管的敷设位置是否准确有疑义,要求乙方进行剥漏检查。检查结果为某部位的偏差超出了规范允许范围，乙方根据甲方代表的要求进行返工处理，合格后甲方代表予以签字验收。该项返工及覆盖用工20个工日，材料费为1000元。因该项电气暗管的重新检验和返工处理使安装设备的开始作业时间推迟了1天。事件5：在敷设电缆时，因乙方购买的电缆线材质量差，甲方代表令乙方重新购买合格线材。由此造成该项工作多用人工8个工日，作业时间延长4天，材料损失费8000元。事件6：鉴于该工程工期较紧，经甲方代表同意乙方在安装设备作业过程中采取了加快施工的技术组织措施，使该项工作作业时间缩短2天，该项技术组织措施费为6000元。问题：1.在上述事件中，乙方可以就哪些事件向甲方提出工期补偿和费用补偿要求？为什么？2.该工程的实际施工天数为多少天？可得到的工期补偿为多少天？工期奖罚款为多少？3.假设工程所在地人工费标准为30元/工日，应由甲方给予补偿的窝工人工费补偿标准为18元/工日，该工程综合取费率为30%。则在该工程结算时，乙方应该得到的索赔款为多少？五、工程项目成本控制的方法1．利用施工图预算进行控制⑴人工费控制。⑵材料费控制。⑶构件加工费和分包工程费的控制。2．利用施工预算进行控制施工预算主要反映资源消耗数量，而资源消耗数量的货币表现就是成本费用。⑴开工前，编制整个项目的施工预算，并作为指导施工、加强管理的依据。⑵安排施工任务时，签发任务单和限额领料单。⑶施工中，根据实际完成的工程量以及实际耗用的工、料情况做好原始记录，作为限额领料单结算的依据。⑷施工后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算,支付相应的报酬。3．利用成本分析表进行控制⑴月度直接成本分析表反映实际完成的实物量与成本相对应的情况，对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差，为分析偏差原因并确定纠偏措施提供依据。⑵月度间接成本分析表反映间接成本的发生情况，对比预算成本、计划成本的实际偏差、目标偏差，为分析引起偏差的原因并确定纠偏措施提供依据。⑶最终成本控制报告表通过已经完成的实物进度、已完产值和已完累计成本，结合尚需完成的实物进度、尚可上报的产值以及将要发生的成本，进行最终成本预测。4．价值工程原理的应用价值工程（VE），又称价值分析（VA），是美国通用电器公司工程师L.D.Miles创立的一套独特的工作方法。其目的是在保证同样功能的前提下降低成本，并可用于工程项目成本的事前控制。⑴价值工程的原理价值工程中的“价值”是功能与实现该功能所耗费用（成本）的比值，其表达式为：（9-7）CFV价值工程特征：①目标上着眼于提高价值；②方法上通过系统地分析和比较，发现问题、寻求解决办法；③活动领域上侧重于在产品的研制与设计阶段开展工作，寻求技术上的突破；④组织上开展价值工程活动的全体人员，应有组织、有计划、有步骤地工作。⑵价值工程的工作程序分为四个阶段、12个步骤。第一阶段，准备阶段①对象选择。②组成价值工程小组。③制订工作计划。第二阶段，分析阶段①收集资料。②功能分析。③功能评价。第三阶段，方案创新与评价阶段①方案创新。②方案评价。③提案编写。第四阶段，实施与验收阶段①审批。②新方案的实施与检查。③成果的鉴定与验收。⑶项目成本控制中的价值工程结合施工，研究设计的技术经济合理性，从功能、