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龙湖人力资源管理体系龙湖地产内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系3.领导力定义及素质模型4.招聘体系5.全面薪酬体系6.绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系8.政策管理9.人力资源组织体系及人力资源电子信息系统10.组织管理11.企业文化、员工关系及沟通龙湖核心价值观和管理原则的关系长远利益原则（这是我们对待企业经营、发展的态度）先外后内原则（这是我们对待外部环境的态度）员工成长原则（这是我们对待员工的态度）精英原则（这是我们对待职业经理人的态度）同路人原则（这是我们对待同路人的态度）科学决策原则（这是我们对待决策的态度）改进创新原则（这是我们对待组织能力发展的态度）简单直接原则（这是我们对待员工关系的态度）团队原则（这是我们对待个人与团队关系的态度）经营管理原则追求卓越人文精神研究精神信任共赢企业家精神核心价值观客户至上原则（这是我们对待客户的态度）全国化第一，员工录用的标准在全国要是统一的第二，员工的回报机制是全国统一的第三,员工的发展机会和空间是全国化的本地化本地区公司95％以上的员工，尤其是中高层管理人员，都是本地招聘第一，龙湖认为房地产行业是一个有较强地域性的行业，产品在最终表现形式上也具有较强的地域化特征。只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确的理解和表现这些细节，为客户呈现出满意的产品第二，“人才本地化”从根本上是龙湖的业务策略所决定的。龙湖有自己独特的“多项目”、“多业态”及“地域化聚焦”策略第三，公司的文化及人力资源策略人才本地化与全国化人才本地化与全国化互动两条腿走路，一边本地化，一边全国化，二者充分互动。龙湖人力资源基础体系沟通及培训公司治理结构公司策略规划人力资源策略组织结构企业文化人力资源及组织结构人力资源管理信息系统逻辑顺序30246665489712全面薪酬体系1.薪酬理念及哲学2.全面薪酬结构3.高管薪酬4.长期激励保留绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标体系3.绩效，绩效+潜力评估4.低绩效管理工作分析1.职业分析及描述2.职业序列及等级3.职务及职称体系4.人力资源规划培训与发展体系1.培训发展理念及策略2.晋升轮岗体系3.入职培训体系4.知识管理体系招聘及人员配置1.招聘及人员配置策略2.雇主形象定位3.招聘流程及方法人员标准1.通用素质能力2.职能通用素质3.关键岗位素质4.领导力定义龙湖在6个月内采取的行动沟通及培训公司战略规划人力资源策略：在明确发展策略的基础上选择合适的人力资源策略组织结构：在明确发展策略的基础上选择合适的组织结构（层级不应过多）企业文化：延长劳动合同期限；明确相应标准;澄清工作压力问题招聘及人员配置体系：1.引入基于素质模型的人员甄选办法2.指定雇主形象宣传的策略和计划3.招聘流程及方法人力资源组织保障;对管理人员进行人力资源管理观念培训人力资源管理信息系统逻辑顺序工作分析：明确岗位描述的写法、用法，撰写必要的（着重于基层员工）岗位0素质模型：建立人才标准（素质模型）31245培训与发展体系：建立职业等级体系；对员工进行基于素质能力的人员发展需求评估（职业兴趣、优缺点、发展计划），建立基于素质能力的培训课程体系，开发龙湖特有的关键课程（人员管理、领导力等）67669绩效管理体系：利用素质模型对员工进行绩效管理（正规的360度反馈方法）全面薪酬体系：改善与中层经理就薪酬、奖金进行的沟通龙湖在6个月至两年内采取的行动沟通及培训公司战略规划人力资源策略：组织结构：企业文化：引进更有效的员工敬业度/满意度调查工具人力资源及组织保障：培养合格的人力资源总监人力资源管理信息系统逻辑顺序工作分析：引入岗位评估方法对岗位内部相对价值进行评估，形成岗位等级体系0素质模型：31245•培训与发展体系：改进员工入职培训及早期发展体系引进科学有效的培训需求分析方法对高层引进领导力教练69绩效管理体系：规范绩效管理体系（引入关键绩效指标，改进绩效与薪酬的挂钩方式）；引入工作和发展计划制度全面薪酬体系：规范薪酬体系（建立基于职业等级体系的薪酬体系）；改善对于薪酬、奖金的沟通方法；引入有特色的福利项目•招聘及人员配置体系：执行雇主形象宣传的策略和计划6786在过去三年里我们做了一些什么？1.人力资源管理现状评估（04年第二季度）2.人员标准及人力资源盘点（04年第三季度）3.仕官生的招聘体系（04、05、06年三次）4.中高层人员外聘体系（05年年中到现在）5.集团组织架构的建立（06年初到现在）6.领导团队更替（06年初到现在）7.企业文化更新（06年中）8.职业等级体系的引入及基于职业等级体系薪酬体系的改革（06年初正式实施）9.绩效考核体系的引入（06年下半年开始引入）10.人力资源策略的明确（07年上半年）11.人员标准的二次更新（现在）内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系3.领导力定义及素质模型4.招聘体系5.全面薪酬体系6.绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系8.政策管理9.人力资源组织体系及人力资源电子信息系统10.组织管理11.企业文化、员工关系及沟通人力资源规划序号项目名称项目进度2004年2005年2006年2007年2008年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度1人力资源管理现状评估2人员标准更新及人力资源盘点3仕官生的招聘体系4中高层管理人员外聘体系5集团组织架构的建立6领导团队更替及丰富7职业等级体系的引入8基于职业等级薪酬体系改革9企业文化更新10绩效指标体系的引入11组织管理体系的文字化12人力资源策略的明确13人力资源信息系统的引入14人员标准的二次更新已完成的项目进行中的项目龙湖地产人力资源规划进度表职位等级晋升渠道2级1级3级4级6级5级8级7级9级6级5级8级7级9级九个职业等级总经理正式员工主管总监副总XX师主任XX师总XX师行政专员高级专员懂专业技术的管理人员懂管理的专业技术人员行政人员经理经理多条晋升渠道附件一：集团职业等级体系注1：分类的目的是为不同的人提供能充分利用其比较优势的职业发展道路。注2：每类人员都可以贡献卓越价值，但不同类人员有不同的发展方式。9M9总裁(President)注3：横向同一级别享受相同的“政治”待遇，经济待遇会因市场情况、岗位性质不同而有所差异。8M8高级副总(SVP)注4：同一级别原则上可以相互转化，尤其是在中基层时。7M7副总/总监(VP,Director)T7总XX师/总监注5：管理及专业技术序列人员学历基本要求是本科。行政序列人员要求为大专以上。6M6高级经理（SeniorManager)T6高级XX师注6：专业技术人员入职一般要一些经验，部分管理人员及大部分行政人员在入职时可以没有经验。5M5经理(Manager)T5主任XX师A5资深行政专员注7：不同职业序列的人员对于人员素质能力有不同的要求。4M4主管(Supervisor)T4XX师A4高级行政专员管理序列：全员通用素质＋管理人员通用素质＋专业能力＋职能素质3M3见习主管(ActingSupervisor)T3助理XX师A3行政专员专业技术序列中的基层人员（通用素质＋职能素质＋专业能力）2M2仕官生T2仕官生A2高级文员/秘书专业技术序列中的中高层人员（通用素质＋部分管理人员素质＋职能素质＋专业能力）1A1文员行政序列：通用素质＋行政职能素质+所在职能的专业知识注8：行政或专业技术人员可以向同一级别的管理人员汇报。注9：行政人员一般在本地招聘，而且不要求其具备地域灵活性。注10：管理人员要在全国范围内招聘，要具备地域灵活性。注11：专业技术人员的地域灵活性要求要低于管理人员，高于行政人员。注12：中高层管理人员一般需两个以上职能的经验（主辅修），但高级专业技术人员这一方面要求要低。注：此职业等级体系将随着业务的发展不断改进优化，所有版本以人力资源部最新版本为准。龙湖地产职业等级体系总表－龙湖地产专有、保密资料行政人员专业技术人员（CareerProgressionSystem-MasterChart)基层高层中层管理人员附件一：集团职业等级体系—管理序列综合M项目工程管理工程技术管理造价分析管理项目造价采购采购支持策划推广销售市场研究销售支持客户服务研发策划设计管理市场研究经济技术分析报建投资发展9M9(President)总裁级集团总经理8M8(SVP)高级副总级区域公司总经理7M7(VP/Director)副总/总监级6M6(SeniorManager)高级经理级高级工程经理/高级项目经理5M5(Manager)经理级工程经理/项目经理4M4(Supervisor)主管级初级项目级理项目专业主管专业主管专业主管项目主管策划推广主管销售主管市场研究主管销支主管客服主管专业研发主管项目研发主管市场研究主管经济技术分析主管项目主管投资分析主管3M3(ActingSupervisor)见习主管级2M2/仕官生1注：以上的岗位与级别的对应关系仅是示例，某员工具有某个职位名称并不代表其一定是该职位名称对应的级别。注：此职业等级体系将随着业务的发展不断改进优化，所有版本以人力资源部最新版本为准。管理序列管理序列（修订于2005年2月）－龙湖地产专有、保密资料级别研发投资发展区域公司研发副总/总监M营销经理区域公司营销副总/总监集团营销副总/高级营销副总高级营销经理研发经理高级研发经理工程技术营销策划造价采购集团财务副总/高级财务副总MMMM采购经理集团研发副总/高级研发副总投资发展经理区域公司投资发展副总高级投资发展经理区域公司工程副总/总监集团工程副总/高级工程副总区域公司造价采购副总/总监集团造价采购副总/高级造价采购副总造价经理高级造价采购经理采购主管总工办主任附件一：集团职业等级体系—行政技术序列AAAAA项目工程管理工程技术管理报建协调内业造价分析管理项目造价采购采购支持策划推广销售市场研究销售支持客户服务研发策划设计管理市场研究经济技术分析报建投资发展987T7总XX师/总监6T6高级XX师高级工程师高级工程师高级造价分析师高级造价工程师高级采购工程师高级设计、研发、规划师高级项目专员高级经济师5A5资深行政专员T5主任XX师主任工程师主任工程师主任报建专员主任造价分析师主任造价工程师主任采购工程师主任策划专员主任销售专员主任市场研究专员主任客服专员主任设计、研发、规划师主任项目专员主任市场研究专员主任经济师主任报建专员主任经济师4A4高级行政专员T4XX师工程师工程师报建专员工程师造价分析师造价工程师采购工程师策划专员销售专员市场研究专员合同管理专员客服专员主任设计、研发、规划师项目专员市场研究专员经济师报建专员经济师3A3行政专员T3助理XX师行政专员助理工程师助理工程师报建员助理工程师行政专员助理造价师助理造价工程师助理采购工程师高级采购助理员行政专员策划推广助理置业顾问市场研究助理合同管理助理客户服务助理行政专员助理设计师助理项目专员市场研究助理助理经济师行政专员报建员助理经济师2A2高级文员T2仕官生部门高级文员/秘书部门高级文员/秘书采购助理部门高级文员/秘书策划文案见习置业顾问合同管理员部门高级文员/秘书部门高级文员/秘书1A1文员部门文员部门文员部门文员部门文员部门文员注：此职业等级体系将随着业务的发展不断改进优化，所有版本以人力资源部最新版本为准。基层职能序列总工程师高层总设计、研发、规划师行政、技术序列（修订于2005年2月）－龙湖地产专有、保密资料T工程技术造价采购营销策划研发投资发展注：专业技术职称以不以外部认可的职称为准（例如，外部认可的高级工程师不会自动在内部被认可为高级工程师级）。内部标准将逐渐明确化，其核心标准是其专业技术贡献和水平。TTTT中层级别行政人员专业技术人员关键领域一：管理任务关键领域二：管理他人关键领域三：管理自己方向设立及专业决策能力人员、组织及文化管理能力态度及自我要求9级CEO对方向设立承担98%以上的责任；集团战略的首要制定者。能培养7到8；能从外部吸引