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18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模运送犯人的工作。英国政府以上船的犯人数支付船主费用，船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12%。于是，英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲，因为一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1%以下。专家点评：这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，绩效指标就是指挥棒。企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，这就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成；如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与管理者达成绩效合作伙伴，并不断改善，最终支持组织目标的达成。什么是KPIKPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。KeyPerformanceIndicatorsarequantifiablemeasurements,agreedtobeforehand,thatreflectthecriticalsuccessfactorsofanorganization.真正的KPI必须满足三个条件：1必须反映组织的目标；2对组织的成功是关键的；3是可以量化的。KPI示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率市场类：市场占有率，客户流失率内部流程类：采购及时率，成品率学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度为什么要引入KPI1.抓住最主要的工作2.明晰工作要达到的效果3.评价客观，以数据说话4.将公司、部门、个人目标紧密联系一起KPI的作用KPI是企业战略管理的工具（70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）职位KPI部门KPI责任中心KPI公司KPI员工目标部门目标责任中心目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现KPI体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。KPI与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：•2004年平均新产品上市时间缩短到8个月•2004年产品开发计划完成率达到80％•设计引起的ECR平均下降50％其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80％、50％时间：2005年1、明确组织的战略和战略目标2、确定公司KPI3、将公司KPI分解到部门4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标5、结合公司KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集合6、部门KPI指标审查、筛选和确定7、制作各部门KPI管理表8、个人KPI指标提取KPI设计流程1、明确组织的战略和战略目标公司战略经营战略经营战略经营战略产品市场A产品市场B产品市场C公司战略关注的公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。品牌力——品牌的稳定性、地位、支持度、受保护程度、发展趋势等研发力——开发新产品的时间、资金、技术、人员等营销力——营销的体系、范围、人员、潜力等供应力——库存周转率、供货能力、供货周期、仓储容量、物流能力等产品力——质量、外观、价格、多样化等资源力——自然资源、资金资源、政府资源、人力资源等的多寡程度决策力——公司管理者制定和调整重大决策的效率和效果执行力——信息传递的环节、速度，计划、制度的执行的速度和效果整合力——部门之间的沟通协作，各种资源间的流动、调配和整合能力文化力——企业文化建设、员工培训效果、员工激励方案等评估方法：1、采用5分值利克特量表，对十力进行综合评分；若处于同行业之首5分，行业中上游4分，中等水平3分，中下游2分，毫无优势1分。2、按十力分别汇总统计评分，求出均值，然后转化为比重。十力评分者均值位置1234567891011121314151617181920品牌力研发力营销力供应力产品力资源力决策力执行力整合力文化力综合评分2、确定公司的KRA及KPIKRA关键结果领域（KeyResultArea）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。•市场地位•创新•生产率•实物及金融资源•利润•管理人员的表现和培养•员工的表现和态度•公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务……方法：鱼骨图分析法利益相关者需求分析业务流程分析部门职能分析KRA和KPI品牌知名度产品创新优秀制造人员与文化品牌利润与成长公司愿景产品开发周期销售增长营销网络交货及时性客户满意度人员素质水平员工认同度利润水平资产周转率客户投诉率筹资与投资人力资源体系工艺技术改进行业影响力净资产报酬率新产品满意度新客户拓展品质保障成本控制销售力回款及时率新材料新技术应用惋惜流失率利益相关者需求分析表利益相关者主要需求重点对策诉诸部门涉及流程关键指标股东利润关注市场开发控制销售采购成本营销采购流程主营业务收入采购成本降低平台客户产品质量品牌形象产品服务员工满意度薪酬福利能力素质提升战略目标目标设定关键绩效指标3、将公司KRA和KPI分解到部门部门KPI公司KRA及KPI技术中心产品线品牌市场份额国家级技术中心认证客户需求满足率认知度用户满意度产品力领先设计工艺研究成果技术研究成果专利成果数量国家级新产品数量国家级新产品产品开发速度（TTM）新产品上市成功率产品满意度、早期百台维修次数产品交付周期产品质量销售力重点客户满意度重点客户支持度产品上市支持度新产品早期问题解决的及时性促销水平终端合格率销售政策水平服务用户服务满意度培训时数及质量人员与文化员工敬业度员工敬业度、惋惜流失率组织健康度合格开发人员满足率人员培养PDT组织健康度人员培养惋惜流失率组织健康度利润与增长销售新产品销售额新产品销售额老产品销售增长额利润投资额与筹资额现金流示例！4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段6全流程输出上门服务（信息员）记录信息派工上门服务回访总部抽查客户问题解决用户咨询（主要是产品使用咨询）（信息员）接收信息寻求问题答案回复回访客户问题解决抱怨处理接收记录信息任务分配派工上门回访客户抱怨解决投诉处理接收记录信息上报分析处理客户投诉解决调度与计划接收各地要货计划和相关部门协调制订调度计划调度计划配送接收任务并做计划运输到目的地回访最终用户货物到目的地异常订单处理接收异常订单提供数据给大区销售经理大区销售经理决策执行订单输出仓储管理货物进仓货物保管盘点出货货物安全，保质保量流程名称和内容例：某公司服务、物流部流程及KPI分析先找出个部门的职责和流程关键流程绩效指标分析表业务流程绩效指标流程名称流程级别流程绩效指标指标1指标2指标3指标4指标N流程11√业务流程分析表流程名称影响战略点绩效指标部门1部门2部门3部门4部门5采购流程交货期、产品质量采购完成率采购合格率√√部门指标分解矩阵表维度编号公司指标部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门9部门10财务指标1√√指标2√√指标3指标4顾客指标1指标2指标3指标4运营指标1指标2指标3指标4员工指标1指标2指标3指标45.各部门指标汇总1物流成本贡献率（包括仓储成本）2投诉处理成功率3顾客满意度4完美交付率（按时按质按量）5单台服务成本8服务（包括所有服务）及时回访率9投诉处理及时率10平均交付周期11服务投诉率12抱怨处理率13货损率14咨询答复及时率15交付及时率16抱怨处理成功率17特殊订单处理差错率18特殊订单处理及时率19全能人员比例20服务响应速度21一次服务成功率22调度计划可行性23咨询投诉率24帐卡物相符率25人均服务单量26调度计划制订时间例：服务物流部指标汇总指标检视表指标筛选标准是否需要并可替代结果处理部门指标名称与战略一致是否可控制是否可实施是否可衡量是否可低成本获取6、KPI审查、检视序号指标汇集对长期战略的重要性对近期成功重要性受约人可控性（职责相关性）可衡量程度分值是否选取30%30%20%20%1物流成本贡献率（包括仓储成本）55555Y2投诉处理成功率55454.8Y3顾客满意度55444.6Y4完美交付率（按时按质按量）45454.5Y5单台服务成本44554.4Y8服务（包括所有服务）及时回访率44544.2Y9投诉处理及时率44544.2N10平均交付周期44454.211服务投诉率34554.112抱怨处理率34554.113货损率4444414咨询答复及时率445345非常重要5完全由本部门影响5非常容易，可直接从报表获得4比较重要4多个部门影响，以本部门为主4容易，需专门收集调查3一般3多个部门影响相同3比较难2不太重要2多个部门影响，本部门为次要2难1无关紧要1与本部门无关1很难重要性职责相关性可衡量性筛选评分表7、KPI权重设定等级序列法1、让每一个评价者根据评价要素的重要性从大到小进行排序。2、比较各种考评指标的顺序以及差异程度：nNNFRp/)5.0(其中，p——某评价指标的频率；R——某评价指标的等级；F——对某一评价指标给予某一等级的评价者的数目；N——评价者数目；n——评价指标数目。3、求出各评价指标的P值后，查正态分布表，将P值转换成Z值，从而区分出不同考评要素之间重要性的具体差异。4、把各评价指标之间的Z值转换成比例，就得出每个指标的权重值。1号2号3号4号5号指标1ABACA指标2BAACB指标3ACCBC指标4CBBBB对偶加权法将各考评要素在首行和首列中分别列出，将行中的每一项要素与每列的每一项要素进行比较。其标准为：行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，行中要素的重要性小于列中要素的重要性得0分。比较完后，对各要素的分值进行统计，即可得出各考评要素重要性的排序。对偶加权法列表ABCDA_101B0_01C11_1D000_计算方法:先求出与其他指标相比，认为某指标更重要的人数，然后再把人数转化成比率，再查正态分布表，将P值转化为Z值，从而区别出不同考评要素之间重要性的具体差异，把每个评价指标之间的Z值转换成比例就可以得到每个指标的权重值权值因子判断法组成专家评价小组，将行因子与列因子进行比较，然后将分值进行统计，求出均值，将均值转换成比率。非常重要——4分；比较重要——3分；重要——2分；不太重要——1分；不重要——0分。权值因子判断表评价指标指标1指标2指标3指标4指标5指标6评分值指标1—4433216指标20—324312指标301—1226指标4123—3312指标51021—26指标621212—8指标1234567