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KPI的制定及分解实务什么是KPI？目录制订KPI的方法和原则制订KPI的操作步骤什么是KPI？目录制订KPI的方法和原则制订KPI的操作步骤什么是KPI(keyperformanceindicators)？KPI（关键业绩指标)：指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标部门指标公司战略目标决策指标职位指标层层分解自上而下返回KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：KPI是业绩指标，不是能力或态度等行为指标；KPI是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。古代有一位骁勇善战的将军，他要挑选五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说：“把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！”士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。为什么要层层分解？？请看小故事后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。”将军问：“你是如何把这些羽箭折断的？”士兵回答说：“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。”将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，取得了巨大的胜利。这个故事告诉我们:公司/部门的整体目标要分解为一个个细化、具体的目标，只有每个具体的目标实现了，才能确保整体目标实现。什么是KPI？目录制订KPI的方法和原则制订KPI的操作步骤SMART原则•Specific——具体的,不能笼统•Measurable——可度量的,能量化或者行为化的•Attainable——可实现的,付出努力的情况下可以实现•Realistic——现实性的,实实在在的，可以证明和观察到的•Timebound——有期限的KPI分析——成功关键分析成功关键要素2成功关键要素1成功关键要素4成功关键要素3KPI要素1KPI要素2KPI指标XKPI指标XKPI维度成功关键分析客户服务市场领先组织建设利润增长优秀的公司KPI要素解析市场领先组织建设利润增长客户服务市场竞争力市场拓展力品牌影响力应收帐款费用控制纯利润人员纪律文化客户资源管理客户满意KPI的选定市场领先市场竞争力品牌影响力当期产生数量市场宣传的有效性新业务营业收入增长新客户数量当期销售数量当期营业收入市场拓展力建立KPI的方式1.依据部门承担责任的不同建立KPI体系2.依据职位工作性质的不同建立KPI体系依部门承担责任建立KPI部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比技术/质量部成本指标设计损失率质量指标设计错误在发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前的修改次数经营安全指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量人力资源部经营安全指标员工自然流动率、员工满意度、培训计划完成率、培训覆盖率部门指标的构成–量化与非量化指标量化绩效指标•此类绩效指标通常可以分解到部门内的团队层面和个人层面–非量化绩效指标•非量化绩效指标的设定以岗位职责为基准,通过部门负责人/经理/团队主管与直接下属双方就下属业绩目标达成一致,制定目标行动方案,以此为基础进行下属工作表现评估KPI指标的描述•指标名称——招聘达成率•指标诠释——某一时期公司职位招聘目标的达成情况指标•目的——考核招聘目标的完成情况•计算公式——(月度实际到岗人数/月度各部门提出的需求总数)*100%•评估周期(指标考核时间周期)——月度•数据来源——招聘报表•备注——计划完成目标根据各部门各月需求滚动计算当期未完成目标，递延下期计算确定KPI指标权重的意义•权重突出了重点目标•权重体现出意图引导和价值观念•权重直接影响评价结果•权重是企业评价的指挥棒•权重最终将左右和影响企业文化建设确定指标权重的原则•以战略目标和经营重点为导向•系统优化•考核者的主观意图与客观情况相结合指标权重确定的关键•两次权重分配第一次是业绩指标与行为指标间的权重分配；第二次是业绩指标和行为指标中各考核指标的权重分配。•向KPI倾斜所有考核指标要以企业战略目标和经营重点为导向，权重分配时业绩指标为主，行为指标为辅。•灵活处理个性考核考核者可以根据被考核者的劣势，灵活处理指标权重，引导被考核者重视自己的劣势。目标值的定义目标值是企业对未来绩效的期望,通过设置绩效指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。确定关键绩效指标的目标值(goalsetting)目标值应为企业的运作和员工工作提供方向支持持续完善提供对员工的激励目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工短期目标值与长期目标值制定目标值的依据短期目标值是指未来一年或更短的目标值。长期目标值是指未来三年或更长的目标值。确定关键绩效指标的目标值（续）历史数据全面预算基础行业数据达成目标值的关键ExpectationAgreement–在公司对各部门期望与各部门对公司的贡献两者之间或部门对成员期望与成员对部门的贡献两者之间达成共识KPI考评指标的计算方法——KPI评分分值定义B、定性指标A、定量指标实际完成情况•相当于完成目标125%（含）以上以上•相当于完成目标110%（含）－125%•相当于完成目标95%（含）－110%•相当于完成目标80%（含）－95%•相当于完成目标40%－80%或以下杰出：91—100分优良:81—90分常态:61—80分需改进:41—60分不良:0—40分描述•完成目标125%（含）以上以上•完成目标110%（含）－125%•完成目标95%（含）－110%•完成目标80%（含）－95%•完成目标40%－80%或以下实际完成量分值91—100分81—90分61—80分41—60分0—40分C、行为指标•达到A等级•达到B等级•达到C等级•达到D等级实际行为表现描述杰出:91—100分优良:81—90分常态:61—80分需改进:0—60分什么是KPI？目录制订KPI的方法和原则制订KPI的操作步骤部门职责部门KPI部门KPI制订步骤一：指标抓取⒈从部门职责提练（主要价值）步骤二：权重分配⒈先分构面后分指标⒉同类职位类似指标权重一致步骤三：计算公式及评价标准可量化尽量量化步骤四：数据来源步骤五：设定考核关系部门KPI制定个人KPI制订部门KPI中分解得出岗位职责中提取，体现岗位价值的与岗位特点相关、个人比较需要改善的行为指标业绩指标关于部门指标的分解情况一：部门指标能直接运用个人指标例：HR部门指标中的“招聘计划完成率”可运用于“招聘专员”的指标链接下页情况二：有些指标要分解成几项小指标，再分到相应人员头上例：制造管理能力指数分解成三个小指标（供应链优化程度、工单关闭、物料周转次数），其中“工单关闭”可运用于生产主管的指标。链接下页情况三：有些指标不能分到个人头上例：“关键岗位主动流失人数”不能分解成个人指标返回例一：采购员KPI重点工作计划完成率业绩指标全员都有来料批次合格率部门KPI分解得出停工工时呆滞物料定价及时性采购订单下达及时性体现岗位职责、岗位价值行为指标计划执行能力沟通能力周边配合能力与岗位特点相关的，个人需改善的方面特别需要注意的几点必须是“关键”指标避免“一网打尽”，把什么都列进去提炼出例行又重要的工作作为绩效指标避免提炼出来的绩效指标又与重点工作重复（具体见如下例子)例一：“绩效文化宣传”已作为绩效指标的话，就不要把“绩效PPT的制作”写进重点工作计划再进行考核例二：“定价及时性”已作为绩效指标，就不要把“完成※※的合同签定”写进重点工作计划再进行考核指标要“蹦一蹦，够得着”，通过员工努力可以达到的避免定的太高或太低，否则不但会失去牵引员工改善的作用，还会造成对员工的负面影响指标是主管与员工沟通的结果，是双方共同制定的避免制定指标成为主管或员工自己一个人的事情；实战演练有车形象有房事业合格的老公比我高身高180CM以上五官端正收入稳定月收入1W以上高职位主管以上职位公司核心人才有事业心和进取心四轮，10W以上使用时间不超过三年一年之内买房房屋标准：三房二厅二卫Q&A持续沟通不断提升Thanks共同发展