流程管理体系的构建

流程管理体系的构建主要包含三个方面：流程生命周期体系、流程运转监督、考核体系以及流程管理组织架构。1.流程生命周期体系流程生命周期体系是指从流程规划、编制、审批与发布、执行、优化、e化的全部过程，即流程的诞生与固化的过程。流程规划：为什么要进行流程规划？流程规划规划什么？流程规划往往是建筑企业在进行流程管理体系构建时最为忽视的环节，大部分企业上来就开始编流程，而忽视流程规划才是企业流程管理出现问题的源头所在。流程规划主要做三个方面的工作：一、通过流程规划，梳理一下企业的管理活动。并不是所有的企业活动都是需要流程来管理，遵循标准化的定义——“重复使用、共同使用”为原则对企业的管理活动进行梳理，确定流程管理体系的范围，形成流程地图与流程清单目录；二、将流程管理体系的职责进行划分，形成流程管理体系的责任矩阵，使得流程编制、审批与发布、执行、优化、e化全过程有责任主体；三、流程规划要形成流程文本的表现形式，即流程模板，规范流程生命周期全过程，甚至连字号、字体、表单格式、用语都要规定清楚，便于不同的管理主体出来的成果是一样的，便于后续的操作与执行。流程编制、审批、发布与执行：有哪些注意点？建立相关的制度规范流程的编制、审批、发布与执行的环节。流程编制环节需要强调“五要五不要”，即要按实际情况编制流程，不要按照自己的想象绘制流程；要在整个组织内思考流程，不要把流程局限在自己的部门；要与流程牵涉的人员交流，不要闭门造车，在真空中工作；要在开始前确认流程的起点和结束，不要在确认流程范围前绘制流程；要角色扮演，不要空中楼阁，没有可操作性。流程优化：怎么优化？员工与客户是我们进行流程优化的主要推动力：企业的存在基础就是服务客户，他们的意见往往是企业流程优化的起点；员工是流程的具体操作者，“鞋合不合适脚知道”，流程合不合适操作者最清楚！流程优化可以从三个方面进行：要素优化、单流程优化以及多流程优化。要素优化即流程某一环节有没有优化的空间，从一个表单的设置到一个时限的要求，都是可以优化的要素；单流程优化是对一个流程整体上进行优化，看流程的环节是不是可以简化；多流程优化是指一个流程的输出往往是另外一个流程的输入，流程与流程往往存在着联系，这个时候需要把多个流程放在一起进行审视，原来串行的流程是否可以并行？原来的审批环节是否可以简化到下一个流程当中？同时，在流程优化当中需要主意，并不是所有的流程优化都是在做“减法”，在特定的流程当中，我们有的时候需要做“加法”，即可以增加流程环节、审批时间等，如在“预算外资金借支”中，有些企业就会在原有的流程的有意的去设置更多的审批环节以达到控制的目的。流程e化：企业信息系统的基础。很多企业花费了大量的资源来做信息系统，但实际中往往是OA系统最管用，建筑企业最核心的项目管理系统往往成为企业的负担，为什么？主要的原因是企业的流程存在问题，尤其是业务流程，没有成型、优化就上信息系统，只有把流程编制、审批与发布、执行、优化环节做好，才能与企业的现状匹配，才能达到提升效率的目的，信息系统只是一个工具，需要根据企业的实际需要调整才能达到效果，不能为了信息化而信息化，除非软件公司的系统具有非常高的专业化程度（如财务管理系统）并得到行业实践检验认可，企业可以按照其信息系统来执行。通过流程规划、编制、审批与发布、执行、优化、e化环节，企业的流程多数都能建立起来，但是，流程的建立并不是流程管理体系的终点，只有有效的执行才能保障企业流程管理体系的运行顺畅；通过执行，企业的管理活动才能顺利开展，通过执行，才能找出优化的空间，并持续改进。所有这些，都依赖于构建企业流程运转监督、考核体系。2.流程运转监督、考核体系监督职能主要是对流程执行过程的监督，即事中控制；考核职能主要是对流程执行结果的考核，即事后控制。对于监督企业需要建立长效机制，可以通过日常检查、专项检查的方式，并结合企业内审的机会，对流程体系的执行情况进行有效的监督并为后续的考核提供数据支持；考核方面，企业要把考核的结果与员工的绩效挂钩，进而保障考核的效果。3.流程管理组织架构流程管理组织可以设立流程管理委员会或工作小组，也可以指定专门部门（通常情况下是企业管理部门）负责流程体系的管理，对流程管理体系的健康运作负责。建筑企业管理现状千差万别，流程管理体系构建也不会有放之四海皆有效的体系，所以企业显然无法从其他企业借鉴到适合自己的流程体系，但可以按照一定的逻辑来构建，“方法对了，结果也就对了”，流程体系的建立也是如此。