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1复习纲要名词解释1、管理：指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。（综合定义：管理指一定组织中的管理者在特定的组织内外环境的约束下，运用计划、组织、人员配备、领导和控制等职能，对组织的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定目标的活动过程）2、明茨伯格管理角色理论：三类10种（1）人际角色：代表人、领导者、联络者（2）信息角色：监督者、传播者、发言者（3）决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者3、计划：是对未来行动的规划。它是人们主观对客观的认知过程。包括5W1H(Whattodoit?\Whytodoit?\Whentodoit?\Wheretodoit?\Whotodoit?\Howtodoit?)理解计划的含义：计划是预先制定的行动方案、计划是一个连续的行为过程、计划是控制的基础和前提、计划需要修正4、目标管理：设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些来评估员工绩效的一个过程。5、宏观环境（PEST）：是分析宏观环境的一种工具，通过政治要素(Politics)、经济要素(Economics)、社会要素(Society)、技术要素(Technology)四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境。6、SWOT分析：是对组织内外环境所形成的优势，劣势，机遇，威胁的分析内部环境：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）外部环境：机遇（Opportunities）、威胁（Threats）7、统一指挥：形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只2能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作8、管理幅度：是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理幅度的确定：C=N（2N-1+N-1）管理幅度与管理层次的关系：反比关系影响管理幅度的因素：管理组织规模与问题的复杂程度，领导与下属的的能力，授权程度，组织沟通渠道的状况。9、赫茨伯格的双因素理论激励因素：增加员工满意度的内在因素。（成就、工作本身、责任）保健因素：导致工作不满意的外部因素。（监督、公司、薪水）赫茨伯格的观点简述保健、激励因素：导致工作满意因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且差异很大。导致工作不满意的外部因素称为保健因素当它们得到充分改善时，人们便没有了不满意，但也不会因此感到满意，要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内在因素才是增加员工满意度的依据。10、控制：是按既定计划、标准和方法对工作进行对照检查，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标实现的过程。11、前馈控制：预防可能出现的问题。反馈控制：某项活动完成之后实施的控制。（纠正已经出现的问题）12、头脑风暴法：集中有关专家召开专题会议，尽可能激发创造性，产生尽可能提出多的方案。（通过小型会议的组织形式，让所有参与者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”）13、德尔菲法：是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，在这之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到一致的意见。区别：德尔菲法（专家意见法）：选择好的专家10~50名，独立行动，得出不同方案，（过程比较复杂，花费时间较长）；头脑风暴法：是大家一起讨论，没有专家点评，没有任何限制，选择最佳方案第一章：管理导论1、效率：单位时间内做的工作量效果：单位时间内做的工作量的结果2、管理职能的四大职能：合理组织生产力，维护发展生产关系（1）计划Planning：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动。（2）组织Organizing：决定需要做什么，怎么做，谁去做。（人员配备）3（3）领导Leading：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突。（4）控制Controlling：监控活动以确保它们按计划完成。3、按管理者所负责的组织活动分类：直线管理者与职能管理者按管理者所处的层次分类：高层管理者（决策性工作）—概念技能中层管理者（执行性工作）—人际技能基层管理者（作业性工作）—技术技能4、管理的三大技能：1、技术技能：使用有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。2、人际技能：处理人际关系有关的技能。3、概念技能：纵观全局，认清为什么要做某种事情的能力。5、管理的特性（科学性与艺术性）：管理是科学性与艺术性的统一管理的科学性——客观规律性，反对经验论管理的艺术性——实践性，反对模式论6、组织定义：为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。特征：1、有明确的目标2、是实现特定目标的工具3、有不同层次的分工合作4、是一个有机的系统整体7、管理的二重性：自然属性、社会属性8、管理的基本问题：管理的载体—组织管理的主体—管理者管理的客体—组织的资源被管理者的个体假设第二章：管理理论演进1、科学管理的代表人物：泰勒：科学管理理论2、行政管理理论的代表人物（法约尔、韦伯）：韦伯：行政组织理论，提出一种权利结构和关系理论法约尔：一般管理理论（14点管理原则包括5种职能—计划、组织、指挥、协调、控制）3、霍桑试验的主要结论：（1）、工人是“社会人”而不是“经济人”（2）、企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织（3）、新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的梅奥行为科学管理的观点：人际关系理论4、系统观和权变观（1）系统的含义：系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。（2）系统的性质：集合性，相关性，层次性、系统原理含义：任何一种组织都可视为一个完整的开放的系统或为某一大系4统中的子系统在认识和处理管理问题时，应遵循系统的观念和方法，以系统论作为管理的指导思想。主要观点：整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理（应变性观点）、综合性原理权变观：组织各不相同，面临着不同的情况，因而需要不同的管理方法。（要根据组织所处的内外环境的变化而随机应变，针对不同情况寻找不同的方案和方法。）第四章：决策1、决策制定过程的八个步骤：确定一个问题→确定决策标准→为各项标准分配权重→形成各种备选方案→分析这些备选方案→选择一个方案→实施该方案→评估决策效果2、决策的类型（理性决策、有限理性决策和直觉）理性决策的假设如下：问题是清晰、明确的，具有一个定义清晰的目标，所有的备选方案及其后果都是已知的，作出的最后选择会使收益最大化。有限理性认为管理者会制定理性的决策，但其程度却被他们处理信息的能力所限制。决策者会接受足够好的解决方案，也就是说，满足他们预定的标准或要求。当出现承诺升级现象时，管理者会增加对某项决策的承诺，即便他们有证据表明该决策可能是错误。直觉决策：根据经验、感觉和积累的判断力来制定决策。（1）按决策可能性大小：确定型决策、风险型决策、非确定型决策（2）按决策的常规性不同：程序化决策、非程序化决策（3）按决策主体不同：个人决策、群体决策3、决策方法（1）定性法：德尔非法（个人决策）、头脑风暴法（群体决策）（2）定量法：A:确定型决策单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。模型选优：量、本、利分析保本量（π=0）：不赚不赔P*Q=π+(F+V*Q)F为固定成本；V*Q为变动成本（V为单位成本）B:风险型决策—决策树法（计算过程：画图、计算期望值、剪枝选择方案）构成（三点两枝）：5决策点：代表最后的方案选择状态点：代表方案将会遇到的不同状态结果点：代表每一种状态所得到的结果方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。C:非确定型决策最大的最小收益值法（悲观原则）—小中取大最小的最大后悔值法（遗憾原则）—后悔值最大的最大期望值法（乐观原则）—大中取大（1）例子（2）后悔值表某方案在自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益4、程序化决策和非程序化决策程序化决策非程序化决策问题类型常规、例行、重复的复杂的、新的解决程序各种规则标准的运营程序创造性问题解决方式例子企业：处理工资单医院：准备诊治病人企业：引入新产品医院：对地方疾病采取措施6第五章：计划1、目标的SMART原则：Specific目标是具体的Measurable目标是可衡量的Attainable目标是可达成的Relevant与其他目标具有相关性Time-bound有明确的时限第六章：组织结构1、组织结构设计的六个关键要素：工作专门化、部门化、指挥链（直线权力与参谋权力）、跨度、集分权（授权与分权）、正规化2、组织结构设计原则：任务目标原则、统一指挥原则、管理幅度原则、权责一致原则、精干高效原则、分工协作原则3、组织结构类型：直线制、职能制、直线—职能制（绝大部分企业）、事业部制、矩形制4、组织结构类型各自的特点、优缺点及适用范围（1）直线制特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一（2）职能制特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多品种生产（3）直线职能制特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业（4）事业部制特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向7适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团5、职权类型：（1）直线职权（为主）：是直线人员所拥的指挥权。（2）参谋职权（为辅）：对他人提供咨询、建议和供他人参考的权力。（3）职能职权：是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使的那部分权力。6、直线职权与参谋职权的关系：主导——从属关系参谋人员多谋，直线指挥人员善断；正确发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权的作用7、集权制的特点：●对下级的控制较多●经营决策权大多数集中于高层管理者●实行统一经营，统一核算分权制的特点：●中下层有较多的决策权●在统一的规划下可独立经营，有一定的财务支配权●上级的控制较少8、授权原则：责任绝对性原则；权责相符的原则；分级原则适当控制；不可越级授权；因事设人视能授权。第七章：激励1、马斯洛需求理论(1)(2)—低层次，(3)(4)(5)—高层次(1)生理需求：人们对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需要。(2)安全需求：人们在生理上的需求得到保证的同时，保护自己免受生理和情感伤害的需要。(3)社会需求：人们在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需要。(4)尊重需求：内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需要，外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需要。(5)自我实现需求：人们对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需要；是追求个人能力极限的动力。2、麦格雷戈的XY理论（X-Y理论是人性认识的两个极端）X理论：代表了一种消极的人性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。（强势管理）Y理论：代表了一种积极的人性特点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。（参与管理）3、Z理论：中间阶段的人，采用强势管理和参与管理相结合，例如：奖励、激8励、惩罚、制定制度等4、强化理论：认为行为是其结果的函数。期望理论：对员工如何受到刺激的最全面的解释。公平理论：认为员工首先将自己所得和投入进行比较，然后将自己的付出—所得比与其他相关人员的付出—所得比进行比较。第八章：领导1、领导的权利来