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2019/8/1P.1瓦轴ERP项目实施建议书内容业务分析与解决思路瓦轴概况231汉X概况项目实施策略与方法4项目目标、范围、内容5项目计划与管理6项目团队72019/8/1P.2EIPCRMERP/SCMCPCIT规划财务和运营人力资源组织设计公司战略全程供应链解决方案管理咨询/流程重组战略重组汉X咨询战略咨询公司人力资源咨询公司传统管理咨询公司系統集成公司CPC实施公司ERP实施公司SCM实施公司CRM实施公司汉X咨询的优势EIP实施公司提升客户的核心竞争力2019/8/1P.3汉X的作业流程钢铁汽车电子/电力零售/制药/烟草ST1ST2ST3ST4IC1IC2IC3IC4SalesThinkingengineMC行业客户PracticePMCSolutionDirector1SolutionDirector2SolutionDirector3PM1PM1PM1ConsultantPMnMARKETINGConsultantPMnPMnConsultant2019/8/1P.4汉X的作业方法战略(方向性/资源配置)管理(效率性/资源控制)经营(增值性/资源运用)客户战略/使命/价值观/组织/文化研发/创新/知识/联盟管理会计核算与财务管理人力资源管理绩效管理IT管理采购生产储运销售客户服务利润为客户著想2019/8/1P.5瓦轴ERP项目实施建议书内容业务分析与解决思路瓦轴概况231汉X概况项目实施策略与方法4项目目标、范围、内容5项目计划与管理6项目团队72019/8/1P.6项目背景-瓦轴集团概述2019/8/1P.7瓦轴ERP项目实施建议书内容业务分析与解决思路瓦轴概况231汉X概况项目实施策略与方法4项目目标、范围、内容5项目计划与管理6项目团队72019/8/1P.8瓦轴七大需求点分析1.采购管理需求2.存货管理需求3.生产管理需求4.销售管理需求5.财务管理需求6.IT远景规划需求7.信息系统集成需求版权所有、翻版必究EIPERPSCMCRM版权所有、翻版必究研发采购制造车间销售分销客户供应商“快速回应的关键在于如何实现有效的全程供应链管理”2019/8/1P.9采购管理需求•由于信息不共享,财务与业务系统不集成,销售处分散各地,使得财务与业务数据存在时间差,应收账款统计不一致,数据不统一。原因分析•运用ERP系统,在信息技术的支撑下,将财务与业务活动纳入一个系统管理,财务数据来源于业务数据,信息共享,保证数据来源统一,取消时间差异,做到财务与业务数据一致。解决思路流动资金周转率低问题现象•流动资金周转率为0.7%,其中应收帐款占压资金10亿,存货占压资金13亿2019/8/1P.10存货管理需求•由于信息不共享,财务与业务系统不集成,销售处分散各地,使得财务与业务数据存在时间差,应收账款统计不一致,数据不统一。原因分析•运用ERP系统,在信息技术的支撑下,将财务与业务活动纳入一个系统管理,财务数据来源于业务数据,信息共享,保证数据来源统一,取消时间差异,做到财务与业务数据一致。解决思路流动资金周转率低问题现象•流动资金周转率为0.7%,其中应收帐款占压资金10亿,存货占压资金13亿2019/8/1P.11生产管理需求•由于信息不共享,财务与业务系统不集成,销售处分散各地,使得财务与业务数据存在时间差,应收账款统计不一致,数据不统一。原因分析•运用ERP系统,在信息技术的支撑下,将财务与业务活动纳入一个系统管理,财务数据来源于业务数据,信息共享,保证数据来源统一,取消时间差异,做到财务与业务数据一致。解决思路流动资金周转率低问题现象•流动资金周转率为0.7%,其中应收帐款占压资金10亿,存货占压资金13亿2019/8/1P.12销售管理需求•由于信息不共享,财务与业务系统不集成,销售处分散各地,使得财务与业务数据存在时间差,应收账款统计不一致,数据不统一。原因分析•运用ERP系统,在信息技术的支撑下,将财务与业务活动纳入一个系统管理,财务数据来源于业务数据,信息共享,保证数据来源统一,取消时间差异,做到财务与业务数据一致。解决思路流动资金周转率低问题现象•流动资金周转率为0.7%,其中应收帐款占压资金10亿,存货占压资金13亿2019/8/1P.13采购管理需求•由于信息不共享,财务与业务系统不集成,销售处分散各地,使得财务与业务数据存在时间差,应收账款统计不一致,数据不统一。原因分析•运用ERP系统,在信息技术的支撑下,将财务与业务活动纳入一个系统管理,财务数据来源于业务数据,信息共享,保证数据来源统一,取消时间差异,做到财务与业务数据一致。解决思路流动资金周转率低问题现象•流动资金周转率为0.7%,其中应收帐款占压资金10亿,存货占压资金13亿2019/8/1P.14财务管理需求•成本核算采用定额成本法,由于生产组织的不均衡,核算的基础薄弱。•车类公司对底盘,每月按计划成本结转完工成本,季度末按实际成本结转。配套件及其他料、工、费按计划成本结转,其他直接成本的差异分摊常由核算人员自行决定,可分可不分,没有强制性。目前没有二级核算。对特种公司的底盘则实际成本进来,整车完工时以计划价结转.•管类公司由于目前排气管的产量较少,每月将差异全部转到软管上。同时由于每月的定单较多,成本核算较粗,没有二级核算,从而不清楚每类产品或是每张定单的确切成本。原因分析•运用ERP系统,成本核算采用标准成本法。对每一个产品,均制定合理的标准成本。标准成本的制定及修改,均需要遵循规定的流程,有权限控制。•系统集成,信息共享,数据透明,便于股份公司财务部及领导对成本进行动态监控。•划分产品类别,设置多种成本类型及要素,分类核算产品成本。按照合理的方法进行差异分摊,金额很小时也可以不分摊,做到成本核算精细化。解决思路成本核算不准确•定额的制定缺乏标准;•成本核算呈粗放型,无法核算到单品。问题现象2019/8/1P.15财务管理需求•年初制定的计划成本,由于生产的调整,市场的变化,常常需要调整,可调整具有很大的随意性,经常由会计核算人员根据市价不定期的进行调整。年末分析时,计划成本与实际成本的比较意义不大。核算具有很大的不规范性。原因分析•成本核算采用标准成本法,实施制造的分公司,未来产品的标准成本通过物料清单进行滚积得出;暂时不使用制造部分的分公司,也要手工制定合理的标准成本,其调整需要有权限的人员去审批。另外调整利润及其他指标,使之更为行之有效。•运用ERP系统,所有核算纳入系统内,分公司之间的挪用可以按成本结转,取消人为操纵利润的因素,信息透明。解决思路•规章制度执行不严,核算不规范•各分公司之间常有互相挪用零部件的情况,公司规定,分公司之间应以成本价结转,不计内部利润;可实际操作时,分公司为完成利润指标,常加价给其他分公司,核算内部利润,从而虚增利润。问题现象2019/8/1P.16财务管理需求•年初制定的计划成本,由于生产的调整,市场的变化,常常需要调整,可调整具有很大的随意性,经常由会计核算人员根据市价不定期的进行调整。年末分析时,计划成本与实际成本的比较意义不大。核算具有很大的不规范性。原因分析•成本核算采用标准成本法,实施制造的分公司,未来产品的解决思路不能对各业务部门进行准确的业绩评估•各分公司之间常有互相挪用零部件的情况,公司规定,分公司之间应以成本价结转,不计内部利润;可实际操作时,分公司为完成利润指标,常加价给其他分公司,核算内部利润,从而虚增利润。问题现象2019/8/1P.17财务管理需求•由于信息不共享,财务与业务系统不集成,销售处分散各地,使得财务与业务数据存在时间差,应收账款统计不一致,数据不统一。原因分析•运用ERP系统,在信息技术的支撑下,将财务与业务活动纳入一个系统管理,财务数据来源于业务数据,信息共享,保证数据来源统一,取消时间差异,做到财务与业务数据一致。解决思路财务管理与业务运作脱节问题现象2019/8/1P.18财务管理需求•由于信息不共享,财务与业务系统不集成,销售处分散各地,使得财务与业务数据存在时间差,应收账款统计不一致,数据不统一。原因分析•运用ERP系统,在信息技术的支撑下,将财务与业务活动纳入一个系统管理,财务数据来源于业务数据,信息共享,保证数据来源统一,取消时间差异,做到财务与业务数据一致。解决思路流动资金周转率低问题现象•流动资金周转率为0.7%,其中应收帐款占压资金10亿,存货占压资金13亿2019/8/1P.19IT管理规划需求•由于信息不共享,财务与业务系统不集成,销售处分散各地,使得财务与业务数据存在时间差,应收账款统计不一致,数据不统一。原因分析•运用ERP系统,在信息技术的支撑下,将财务与业务活动纳入一个系统管理,财务数据来源于业务数据,信息共享,保证数据来源统一,取消时间差异,做到财务与业务数据一致。解决思路流动资金周转率低问题现象•流动资金周转率为0.7%,其中应收帐款占压资金10亿,存货占压资金13亿2019/8/1P.20信息系统集成需求•由于信息不共享,财务与业务系统不集成,销售处分散各地,使得财务与业务数据存在时间差,应收账款统计不一致,数据不统一。原因分析•运用ERP系统,在信息技术的支撑下,将财务与业务活动纳入一个系统管理,财务数据来源于业务数据,信息共享,保证数据来源统一,取消时间差异,做到财务与业务数据一致。解决思路流动资金周转率低问题现象•流动资金周转率为0.7%,其中应收帐款占压资金10亿,存货占压资金13亿2019/8/1P.21方案总体框架总帐应付应收会计报表财务会计物料需求计划(MRP)主生产计划(MPS)销售运作计划产能计划需求管理生产控制生产计划管理采购收货生产发料完工入库销售发货库存盘点库存转储库存管理销售定单管理销售装运拣配销售开票销售管理生产材料采购发票校验外协加工采购供应商评估采购管理利润中心内部定单成本中心内部定单产品成本利润中心管理会计固定资产资产管理PDM员工管理人力资源2019/8/1P.22方案总体框架采购仓储客户供应商仓储销售生产财务管理采购与库存生产销售以客户需求为导向,由销售订单触发,以计划为龙头,以业务为核心的,从采购一生产一销售的供应链协同运作计划管理2019/8/1P.23瓦轴ERP项目实施建议书内容业务分析与解决思路瓦轴概况231汉X概况项目实施策略与方法4项目目标、范围、内容5项目计划与管理6项目团队72019/8/1P.24项目实施方法-流程优化与SAP最佳实践结合SAP流程模型池/最佳实践项目准备现状描述与问题诊断流程优化必要的组织模式调整最适合的企业优化模型修改配置系统准备上线辅导运行持续改进2019/8/1P.25项目实施方法——知识转移和能力培养的过程项目贡献和知识结构汉X咨询项目成员客户项目成员调研过程咨询过程应用过程企业可持续发展知识转移能力培养将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的项目组成员,从而使企业拥有一批面向IT应用的管理中坚力量。在项目初期,以汉X顾问为主。同时注重对客户进行培训和知识的传授在实施阶段,汉X顾问重点培养客户项目组成员,进行实际演练。客户成员责任加大。在项目的后期,客户项目组成员将扮演重要角色。汉X顾问负责指导。2019/8/1P.26项目实施阶段总览总体蓝图设计识别关键流程,分析、讨论、优化关键流程编制管理模式及组织结构调整建议结合关键目标流程,进行系统匹配,编制总体业务框架蓝图业务调研了解瓦轴发展战略对本项目的指导与影响现状流程描述,了解企业现状,进行现状分析了解、分析目前信息系统对现状流程的支撑情况,进行需求分析了解现有的组织机构、岗位编制。知识传递岗位职责设计培训部门、岗位职责设计知识传递详细方案设计建立并修改低层流程根据目标流程及需求分析提出ERP详细解决方案,明确详细业务处理流程,形成详细业务蓝图系统上线及辅导运行岗位职责宣讲新系统游戏规则宣布ERP系统的上线也是流程切换的开始,系统上线将有力支撑目标流程的实现流程切换培训(包含在用户培训中)系统实施及上线准备职能转变培训知识传递配置系统,进行测试,组织完成用户培训和数据准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