沃尔沃的工作再设计

沃尔沃的工作再设计于海林、张力夫、石鸿彬、张峰、孙梓凯、梁明明、赵俊杰、李明政、曹胆诞、王永雷沃尔沃公司沃尔沃（Volvo）创立于1927年，创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。瑞典工业中汽车制造业是一个重要领域，而沃尔沃汽车公司又是其中的佼佼者。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%，。可称举足轻重了。TheQuestion传统方法重技术重效率重监控工人劳动态度变得十分尖锐TheReason•人变成机器的附庸•生产系统的着眼点是零部件，而不是人•被动地跟在工作件后面形成了反社交接触气氛工作再设计卡尔玛新轿车厂原则：以人为主、从激励着眼•工人自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作•组内可以彼此换工，也允许自行跳组•可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定•当发现问题时，工人可以手工操作•各作业组自己检验质量并承担责任托斯兰达是沃尔沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人的汽车厂，是1964年完全按传统装配线设计建造的。改造略一不慎而影响了生产，损失将是极为巨大的。•经调查该厂几乎全体员工都喜欢新方法，但新卡尔玛是新建小厂，它是否也能用于按传统观点设计并运转多年的大型老厂呢？托斯兰达汽车厂这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体例如：•车身车间组成一个专题工作组来解决降低噪音与粉尘问题•车间主动请来应用美术学院的专家，把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所改革自己的工作条件，变成了一种有吸引力的挑战。各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自己的问题。于是形成了浓郁的改革气氛。轮换前轮换后枯燥乏味易疲劳减轻了劳累培育出群体意识工作更加丰富缺勤和离职率大幅下降提高了工作质量在车内装潢车间自己定了一套轮换制度，每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮换一至数次，并自己负责检验自己干的活计和负责纠正缺陷一开始有相当一些人抵制改革，随着同事间接触的增加，一个自发的与友谊与共同认识为基础的真正的群体（不是行政上硬性编成的班组）形成了。•一旦真正的群体形成，就能做出许多超出原来狭隘目的的事来。工作从轮换到扩大化直至丰富化，人们对工作的满意感逐步增加搞工作轮换的工人0102030405060701970年1971年1972年1973年1977年%到1976年末期，这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别。渐渐地，装配工作台完全取代了装配线。•诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，但沃尔沃公司声称他的得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的。装配台生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增，离职率从40%至50%降到25%，质量有所上升。尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一。学以致用沃尔沃公司的工作再设计过程中使用了哪些设计方法？做出了哪些改变？•工作轮换工作轮换是让员工从执行一项任务转向执行另一项任务，从而克服工作的单调感，并提升员工的综合工作技能。•工作扩展工作扩展是指员工工作的扩大化和丰富化，它又分为纵向扩展和横向扩展。横向工作扩展要求员工完成更多种类的工作任务，它改变了员工的工作内容和职责。纵向工作扩展要求员工参与计划、组织和监控自己的工作，它改变了员工完成任务的方式，从本质上来说，这种工作扩展是一种分权。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互补合作、讨论，自己确定如何来组织，这属于工作扩展的设计方法工人才自己订了一套轮换制度，每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮换一次至数次，并自己负责检验自己干的活计和负责纠正缺陷，这属于工作轮换的设计方法设计前设计后装配线装配台固定地点、固定工作自愿组成作业组、可以彼此换工、允许自行跳组、可自行决定工作节奏、何时暂歇、何时加快可以自定、各设有进、出车体缓冲存放区车间为一整体冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体三栋两层、一栋单层十字形车间、大窗户、分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间•从人本原理：以前只是注重技术，重效率，注重监控，后来考虑到人的需求将生产线形式改为细胞式生产模式，这样工人可以在工作中相互合作，从而是人性得到尊重，这个过程就充分体现了以人为本。从创新原理：公司的工作再设计不仅是一种冒险的精神更有一种创新的精神，以前的系统制度已不能适合公司的发展，必须通过对制度的改革寻找一种代替制度和管理方法，沃尔沃的工作再设计就是一种创新。启示一•实际上工作丰富化的优点大于缺点，其优点是：它与常规性的、单一性的工作方法相比较，能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了工作者的生产效率和产品质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。导首先，由一位负责的高层领导主持设计和控制，由几个部门的领导执行。第二，选择一些工作任务，分析这些工作得激励因素是什么。第三，出去因袭想法，接受工作程序是可以改变的，工作任务是可以结成一个整体的。第四，邀请职工讨论重组工作任务，强调完成工作的激励因素，侧重分析工作内容。第五，职工参与设计与实验丰富化的工作，职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。第六，允许生产可能有所下降。第七，允许对实验存在不同的意见，以实验结果表明工作丰富化的成就。启示二TheEnd