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12Z101000施工管理动态控制原理是项目目标控制的基本方法论2Z101010施工方的项目管理项目管理的核心任务是项目的目标控制2Z101011建设工程项目管理内涵：自项目开始至项目完成（实施阶段），通过项目策划和项目控制，使项目①费用②进度③质量目标得以实现项目策划指目标控制前筹划和准备工作费用目标：对业主指投资目标，对施工方指成本目标项目决策期管理主要任务：确定项目的定义业主方：建设工程项目生产过程总集成者和总组织者；业主方项目管理是项目管理的核心由于各参与单位工作性质、工作任务和利益不同，形成不同类型项目管理：①业主方项目管理①投资方②开发方③咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务（如工程监理单位，业主方委托的招标代理单位、投资咨询单位）②设计方项目管理③施工方项目管理①施工总承包方②施工总承包管理方③分包方（包括专业分包和劳务分包，如业主指定的专业幕墙公司）④建设项目工程总承包的施工任务执行方或仅提供施工劳务的参与方④供货方项目管理⑤建设项目工程总承包方项目管理①设计和施工任务综合的承包②设计、采购和施工任务综合的承包（EPC承包）业主方项目管理的目标包括项目的①投资目标（项目总投资目标）②进度目标③质量目标业主方进度目标指的是项目动用（项目交付使用）的时间目标项目的质量目标涉及①施工质量②设计质量③设备质量④材料质量⑤影响项目运作或运营的环境质量项目的投资目标、进度目标和质量目标之间是对立统一关系建设工程项目全寿命周期包括：①决策阶段②实施阶段③使用阶段项目实施阶段包括：①设计前准备阶段②设计阶段③施工阶段④动用前准备阶段⑤保修期业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，任务包括：①安全管理（昀重要任务）②投资控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织和协调设计方项目管理主要服务于①项目的整体利益②设计方本身的利益设计方项目管理的目标包括：①设计的成本目标②设计的进度目标③设计的质量目标④项目的投资目标设计方项目管理工作主要在设计阶段，也涉及①设计前准备阶段②施工阶段③动用前准备阶段④保修期（涉及项目实施全过程）设计方项目管理的任务包括：①与设计工作有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计工作有关的组织和协调供货方项目管理目标包括：①供货方的成本目标②供货方的进度目标③供货方的质量目标供货方项目管理的主要任务包括：①供货的安全管理②供货方的成本控制③供货的进度控制④供货的质量控制⑤供货合同管理⑥供货信息管理⑦与供货有关的组织和协调建设项目工程总承包方项目管理的目标包括：①项目的总投资目标②工程总承包方的成本目标③项目的进度目标④项目的质量目标建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段全过程2建设项目工程总承包方项目管理主要任务：①安全管理②项目总投资控制和工程总承包方成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦与工程总承包方有关的组织和协调2Z101012施工方项目管理主要服务于①项目的整体利益②施工方本身的利益施工方项目管理的目标包括①施工成本目标②施工进度目标③施工质量目标施工方项目管理工作主要在施工阶段，也涉及①设计前准备阶段②设计阶段③动用前准备阶段④保修期（涉及项目实施全过程）施工方项目管理的任务包括：①施工安全管理②施工成本控制③施工进度控制④施工质量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织和协调注：项目参与各方费用目标和费用控制的内涵业主方：投资目标和投资控制；施工方和供货方：成本目标和成本控制；设计方和建设项目工程总承包方：自身的成本目标和成本控制，以及项目的投资目标和投资控制施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，主要管理任务包括：①负责施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织②控制施工的成本（内部管理任务）③作为工程施工的总执行者和总组织者，除完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥自行分包的分包施工单位和业主指定分包施工单位的施工，为分包施工单位提供和创造必要的施工条件④负责施工资源的供应组织⑤代表施工方与外部单位进行必要的联系和协调施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任，主要特征包括：①一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和协调（通过投标，获得一部分施工任务，也可参与施工）②一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订③不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任④负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织（与施工总承包方相同）⑤负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件⑥与外部单位进行必要的联系和协调工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。建设工程项目总承包基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计和施工分离致使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是交钥匙，核心是通过设计和施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。2Z101020建设工程项目的组织影响系统目标的主要因素：①组织②人的因素（管理人员和生产人员的数量和质量）③方法与工具（管理的方法与工具；生产的方法与工具）系统的目标决定系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素控制项目目标的主要措施：①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施，组织措施是昀重要的措施，对一个建设设工程的项目管理进行诊断，首先应分析组织方面存在的问题组织论研究：①组织结构模式②组织分工③工作流程组织组织结构模式反映一个组织系统中各子系统或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系；组织分工反映一个组织系统中各子系统或各要素的工作任务分工和管理职能分工组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系3工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系组织工具用图或表的形式表示各种组织关系，包括：①项目结构图②组织结构图（管理组织结构图）③工作任务分工表④管理职能分工表⑤工作流程图2Z101021项目结构图（WBS）通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用不带箭头的连线表示同一建设工程项目可有不同的项目结构分解方法，项目结构分解应结合项目特点并参照以下原则：1)考虑项目进展的总体部署2)考虑项目的组成3)利于项目实施任务发包和进行，并结合合同结构4)有利于项目目标的控制5)结合项目管理的组织结构单体工程如有必要也应进行项目结构分解一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地①存储信息②方便信息的检索③方便信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码项目结构图和项目结构编码是编制投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作编码的基础2Z101022表达的涵义矩形框含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务(工作对象)一个项目的组成部分（工作任务或工作对象）直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)一个组织系统中的组成部分(工作部门)单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线常用的项目组织结构模式：①职能组织结构9传统组织结构模式9每个职能部门可根据管理职能对直接和非直接下属部门下达工作指令9有多个矛盾的指令源9在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系②线性组织结构9来自军事组织系统，不允许越级下达指令9每个工作部门只能对直接下属部门下达工作指令，只有一个上级部门，指令源一个，避免了矛盾指令影响组织运行9在特大组织系统中，指令路径过长可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难③矩阵组织结构9较新型的组织结构模式9适宜用于大的组织系统9每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，指令源为两个。9施工企业纵向工作部门为各管理职能部门，则横向工作部门为项目部；大型建设项目纵向工作部门为各管理职能部门，横向工作部门为各子项目项目管理部某一项目参与方组织结构图应反映项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。2Z101023工作任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门；每一个任务，都有至少一个主办工作部门2Z101024管理的职能包括：①提出问题②筹划（提出解决问题的多个可能方案，对可能方案进行比较）③决策（从多方案中选择）④执行⑤检查。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部①项目经理②各工作部门③各工作岗位对4各项工作任务的项目管理职能分工。2Z101025工作流程组织包括：①管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更流程）②信息处理工作流程组织③物质流程组织（设计工作流程、采购工作流程、施工工作流程）工作流程组织的任务：定义工作流程工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件2Z101030施工组织设计的内容和编制方法2Z101031施工组织设计的基本内容：1)工程概况（施工力量、施工环境和施工条件）2)施工部署及施工方案3)施工进度计划，还应编制①人力和时间安排计划②资源需求计划③施工准备计划4)施工平面图（施工方案和施工进度计划在空间上的全面安排）5)主要技术经济指标根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：①施工组织总设计②单位工程施工组织设计③分部（分项）工程施工组织设计，也称分部（分项）工程作业设计施工组织总设计以整个建设工程项目为对象编制，它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要，主要内容包括：①建设项目的工程概况②施工部署及其核心工程的施工方案③全场性施工准备工作计划④施工总进度计划⑤各项资源需求量计划⑥全场性施工总平面图设计⑦主要技术经济指标单位工程施工组织设计由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，是施工单位编制①分部（分项）工程施工组织设计②季、月、旬施工计划的依据，主要内容包括：①工程概况及施工特点分析②施工方案的选择③单位工程施工准备工作计划④单位工程施工进度计划⑤各项资源需求量计划⑥单位工程施工总平面图设计⑦技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施⑧主要技术经济指标分部（分项）工程施工组织设计针对某些①特别重要的②技术复杂的③采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，是直接指导分部（分项）工程施工的依据，主要内容包括：①工程概况及施工特点分析②施工方法和施工机械的选择③分部（分项）工程的施工准备工作计划④分部（分项）工程的施工进度计划⑤各项资源需求量计划⑥技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施⑦作业区施工平面布置图设计2Z101032施工组织总设计的编制程序：①项目特点和施工条件的调查研究②计算主要工种工程的工程量③确定施工的总体部署④拟定施工方案⑤编制施工总进度计划⑥编制资源需求量计划⑦编制施工准备工作计划⑧施工总平面图设计⑨计算主要技术经济指标2Z101040建设工程项目目标的动态控制2Z1010415项目目标动态控制的核心：在项目实施过程中定期进行项目目标计划值和实际值比较，发现项目目标偏离时采取纠偏措施项目目标控制：事前控制（主动控制），采取预防措施过程控制（动态控制），采取纠偏措施2Z101042一般的项目控制周期为一个月，对于重要项目，控制周期可定为一旬或一周。施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解一般项目