佳兆业集团-主数据项目业务方案

佳兆业集团-主数据项目业务方案介绍运营管理中心信息组2014年6月佳兆业主数据管理现状分析及核心诉求1佳兆业主数据项目方案设计21项目成功关键点及所需的保障资源3成本《规划指标考核办法细则》销售问题1：集团没有命名、分期、产品等的统一标准。项目主数据现状（一）1、项目名称不统一。分公司成本销售项目分期项目分期珠海分公司御金山花园一期珠海御金山花园一期二期珠海御金山花园二期三期四期2、分期不统一。3、产品类型不统一。同一个项目的四个名称：天时花园新都汇家园佳兆业国际广场龙岗大道一号项目主数据现状（二、三）项目主数据变化轨迹《项目可研报告》1项目启动会2方案评审会3《竣工查丈报告》5集团下属公司×施工图评审4集团成本、设计依据此版本下属公司设计、工程、成本依据此版本营销依据此版本×问题2：下属公司主导的变更一般不会通过有针对性的途径知会集团相关部门。问题3：各部门参照不同阶段的审批文件或报告，依据的主数据版本不一。问题4：统计部门汇总的数据存在差异，数据不准确。项目主数据现状（四）项目名称分期差异占地面积建筑面积可售面积深圳悦峰一期-2793-1072-1822二期279310761694青岛水岸新都二期-3595-13330-9715三期6006117013423四期5591-11873-8510五期2695-22146-72771、来自预算管理部汇总的考核数据。2、来自核算管理部的会议纪要。数据标准主数据标准不完善，各部门口径不一致，理解有差异。信息化平台缺少主数据管理平台，导致信息“孤岛”，数据不可复用。变更机制缺乏变更管理及版本管理机制，各部门依据版本不一致，过程不可追溯。维护职责缺少主导部门统筹管理主数据，权责不明确，未建立协同管理和维护机制。现阶段主数据管理存在的主要问题总结主数据核心诉求1、建立主数据管理体系：建立规范、统一的“项目、分期、产品、楼栋、供应商、采购合同”的主数据管理体系；2、建立主数据平台：作为集团所有业务部门的指标信息唯一出入口，明确明源销售、客服、采招、成本、金蝶财务系统之间主要数据之间的主从关系及调用关系，保证各业务系统主数据的一致性；3、共享主数据：打通各业务系统，消除信息“孤岛”，保障数据的高价值复用；4、保证关键统计口径一致：梳理集团关键指标、关键报表的统计口径，保障分析数据及时、准确、无争议。核心诉求佳兆业主数据管理现状分析及核心诉求1佳兆业主数据项目方案设计22项目成功关键点及所需的保障资源3主数据业务管理模型保证主数据的口径统一建机制控变更建立主数据的维护机制，明确责任建立数据巡检机制，保证数据的准确性分期项目项目名称基本信息分期名称规划指标产品楼栋产品类型产品指标楼栋名称面积指标节点计划搭平台供应商采购合同数据接口定标准编码规则命名规则划分原则共享原则梳理流程，建立审批及版本管理机制供应商编码供应商名称合同编码合同名称决策支持平台管理指标管理报表输入接口输出接口标准包括：编码规则：项目编码、分期编码、产品编码、楼栋编码、供应商编码、合同编码命名规则：项目名称、分期名称、供应商名称、合同名称划分原则：系统接口：各系统的输入和输出标准的定义，保证共享定标准项目：明确各业务口共同遵守的项目分期基准产品：确定产品分类、类型及其定义楼栋：统一楼栋划分原则规划指标：明确项目经济规划指标的定义及逻辑关系未开始完成初稿进行中标准之一：项目分期标准之一：项目分期划分原则1.规模2.工程3.产品4.证照5.法人分期五要素序号产品产品说明1住宅超高层（100m）2高层（18层以上，100m）3中高层（12-18层）4小高层（7-11层）5多层（6层以下）6独栋别墅低于三层的整栋楼属于一户的且只有一个分户门，没有共用分户墙的住宅建筑。独门独院，上有独立空间，下有私家花园。7双拼别墅两个单元的别墅并联组成的单栋别墅。8联排别墅一般由几幢小于三层的单户别墅并联组成的住宅建筑，每户独门独院，有天有地，相邻户之间共用分户墙。9叠拼别墅地上4-5层，垂直方向上有2户的住宅形式。10廉租房按政府有关廉租房规定处置的住宅单元11回迁房按政府有关两限房规定处置的住宅单元保障房12商业集中商业面积大、产权集中，一般做持有物业，用于出租，如大型商场、娱乐影视文化建筑、厂房、独立产权的会所等。13SOHO/酒店式公寓主要指可兼用作居住、办公、散租酒店的业态类型，其立项有可能是办公（50年产权）或商业（40年产权）。14商铺面积小、产权分散，一般用于出售或出租，如配套商业、底商等。15星级酒店大产权，商业立项。商务酒店16写字楼办公建筑，50年产权。17公建楼栋（含可分割产权销售的产业园）公建性质的独栋产品，可兼用作居住、办公、散租酒店的业态类型。18回迁商业标准之二：佳兆业产品类型（初稿）19车库/库房可售车库/库房能够办理产权，可出售的车库/库房。不含人防车库。20不可售车库指地下车库，不含人防车库。根据物权法规定，用于停放汽车的车位、车库的归属，由当事人通过出售、附赠或者出租等方式约定。一般来说，地下车库多归于开发商，地面车库归业主共有。人防车库归到人防面积里，成本测算时进行配套成本分摊。21配套架空层商铺包含会所（独立产权的不在此类）、学校、幼儿园、架空层、自建人防、异地人防、物管用房，设备用房、自行车库及其他。22会所23销售中心24学校25幼儿园26物业用房27设备用房28活动中心29服务中心30卫生院31市政公用（邮电、公卫、银行）32架空活动33室内游泳池34室外游泳池在招商的基础上进行了进一步的细化。标准之三：楼栋划分（初稿）楼栋划分原则：楼栋是以产品为基础建立的，无论物理上是否同一楼栋，在楼栋层面也需要根据产品类型进行拆分。不同的产品虽在物理上是同一个楼栋，但主数据平台中是记录在两个不同产品下的两个楼栋，物理楼栋数据之间的关系可通过楼栋号码的对照关系进行汇总分析。例如，1栋高层（楼栋名称为1栋)既有住宅，还有商铺、车位，应建立3个楼栋，命名分别用“1栋住宅，1栋商铺，1栋车位”，并指定对应的产品类型。新标准制定之后面临的挑战历史数据新生数据最大挑战：1.执行部门“不适应”2.执行“不到位”对策：1.信息及时发布2.主导部门强力推动3.加强培训4.辅助应用及巡检最大挑战（历史数据清洗）：1.分期合并、拆分导致的名称变更、楼栋重新归集2.产品类型的调整3.数据量大，及人员变动对策：1.只调整在建在售项目2.注重财务、采购意见，规避法律风险3.采用映射策略4.数据备份数据业务管理模型保证主数据的口径统一建机制控变更建立主数据的维护机制，明确责任建立数据巡检机制，保证数据的准确性分期项目项目名称基本信息分期名称规划指标产品楼栋产品类型产品指标楼栋名称面积指标节点计划搭平台供应商采购合同数据接口定标准编码规则命名规则划分原则共享原则梳理流程，建立审批及版本管理机制供应商编码供应商名称合同编码合同名称决策支持平台管理指标管理报表输入接口输出接口业务参数设置系统日志管理项目户口簿楼栋管理合同管理供应商管理接口设置管理第三方接口注册事件管理工作流管理主数据管理平台基础设置主数据管理数据共享管理协同办公平台搭平台-主数据管理平台搭平台-决策支持平台动态成本偏差率排行榜重大采购进度跟踪监控销售预算执行监控成本目标偏差监控采购计划执行•主数据的准确统一，为高层进行决策分析打下坚实基础管理指标2.过程监控预算执行、成本监控、采购规范…3.异常关注发现异常，及时纠偏1.业绩反馈实时推送反映公司业绩销售预算达成回款预算达成销售构成分析动态成本监控销售异常成本异常资金计划执行采购计划达成供应商合作情况开盘统计销售实况1、销售日报2、销售周报……采招异常1、滞销异常2、迟签异常3、退房异常4、已竣工未售异常1、动态成本异常2、大额变更1、产品类型分析2、面积段分析3、总价段分析4、销售状态分析1、供应商整体等级评估2、新增供应商合作情况搭平台-决策支持平台数据业务管理模型保证主数据的口径统一建机制控变更建立主数据的维护机制，明确责任建立数据巡检机制，保证数据的准确性分期项目项目名称基本信息分期名称规划指标产品楼栋产品类型产品指标楼栋名称面积指标节点计划搭平台供应商采购合同数据接口定标准编码规则命名规则划分原则共享原则梳理流程，建立审批及版本管理机制供应商编码供应商名称合同编码合同名称决策支持平台管理指标管理报表输入接口输出接口建机制、控变更（责任矩阵）保证主数据信息在规定的节点（会议+证照批复）准确地录入系统序号关键环节触发节点输出审计部门输出指标名称项目主数据输出负责人主数据统一登记责任部门审批人抄送人1拿地阶段交底会项目名称及首期指标投资发展中心投资发展中心财务中心负责人审批相关业务部门集团财务中心2项目启动会启动会规划指标、成本指标、经济指标设计公司运营部设计公司运营管理部3方案评审会方案审批通过4报建批复政府批复通过5施工图设计下属公司运营月度会议规划指标、进度指标下属公司设计部下属公司某部门下属公司总经理、财务中心负责人相关业务部门6项目在建阶段面积及进度指标下属公司工程部7竣工备案批复项目面积指标下属公司设计部8结算成本指标下属公司成本部9清算经济指标下属公司财务部主数据项目价值规范管理流程保证数据准确降低沟通成本支撑公司决策平台统一输出最新版本的主数据，降低集团与下属公司之间、各部门之间的核对与沟通成本保证在规定的节点将准确的信息录入系统明确数据标准版本管理，便于追溯建筑面积、可售面积等项目规划指标数据准确保证考核、核算、统计的数据准确KPI、管理报表的项目、分期、产品、楼栋口径一致数据分析统计口径一致。佳兆业主数据管理现状分析及核心诉求1佳兆业主数据项目方案设计2项目成功关键点及所需的保障资源33№关键工作点解决思路管理业务方面–确定主导部门，统一业务管理1横跨各专业线，且需各业务部门配合高层重视和支持，奖惩制度的保障，确定主导部门，推动各业务部门配合2主数据管理标准梳理和制定明确主导部门，制定数据标准3主数据管理业务流程梳理及数据传递优化业务部门与主导部门共同确认管理机制，并优化业务操作信息系统方面–统一系统落地1涉及各业务系统优化提升，包括财务、成本、销售、采招等业务系统借鉴行业经验，进行明源系统开发2涉及非明源的异构系统优化提升和对接明源主导业务方案，通过可行性的系统接口实现3无业务系统的数据录入和提取由数据责任部门通过其他业务系统或者主数据管理平台进行数据更新项目成功关键点实施所需人力资源资源类别核心项目职责统筹主导人（佳兆业项目经理）全程参与实施，协调各方资源处理实施中出现的问题；组织项目相关的重大会议，定时向高层汇报项目里程碑重大进展；项目质量责任人，对项目成果进行签字验收。配合部门（团队成员）配合业务调研；业务咨询支持；对本部门所输出资料的准确性负责。需领导确定实施团队资源：交流&答疑感谢集团领导的大力支持！THANKYOU