一份有关内部控制的调查报告及内部管理建议书

一份有关内部控制的调查报告及内部管理建议书*****有限公司内部控制调查报告审计部于2006年11月8－18日对*****有限公司内部控制状况进行了调查，在调查中，我们采取了现场观察、询问、环境测试、重塑流程、风险评价等方法，重点调查了与企业经营管理息息相关的五个环节，即采购与付款、库存管理、销售与收款、费用控制和人事管理。现报告如下：一、存在的主要问题*****有限公司自成立到现在刚满三周岁，作为成长中的企业，已在制度建设和执行方面取得了很好的成绩，但是，我们也看到在部分环节还比较薄弱，主要表现以下几个方面：以下内容需要回复才能看到1、事前控制不到位，缺乏严格的计划和预算控制。2、流程脉络不明确，内部信息传递不及时，流程的标准化和再造工程有待提高。3、内部服务意识不强，企业执行力不够，团队建设有待进一步加强。4、岗位目标不明确，岗位考核不到位，岗位责任制尚未充分发挥其核心作用。二、总体评价及建议*****有限公司作为集团投资设立的一家市场化运作的企业，目标大、起点高，在经营管理上应完全摆脱国有企业的痕迹，借鉴国内外先进的企业管理理念，不断充实自身的内部管理，深刻理解集团提出的“差别化”的发展思路，在产品和管理上双双寻求飞跃。针对公司现状，调查建议从以下几点求得突破：1、推行全面预算管理，强化预算控制，提升成本－效益考核力度。预算管理被视为企业实现管理控制与“评价部门经理计划经营，而后按计划运行的能力”的有效方法，预算管理又是一项全员参与式管理模式，通过它能够有效制衡权力控制，不断使得企业向规范化管理和既定目标实现的方向前进。预算管理应贯穿于经营管理的始终，包括目标的执行、过程的控制和结果的考核。2、建立灵活的用人机制，唯才是举，逐步建立相对稳定、绝对变动的管理团队。如果说产品是企业的生命，那么人才就是企业的灵魂，而管理就是让灵魂赋予生命的保障。人事管理是一项系统工程，公司应建立适合企业实际的岗位评价体系，定编定岗，明确责任，制订目标，通过严格、规范的考核机制，定期对员工的岗位适合性进行评价，对不适合的员工应及时调换，以合理配置人力资源。3、加强流程再造，不断优化流程，剔除冗长流程导致的资源浪费。流程再造是对企业生产、管理流程进行自省的一种方式，以使得企业能够更快捷的对市场作出反映，增加顾客的满意程度。首先，我们要整理公司目前执行的流程，制订标准化的流程路线，并要求全员执行；其次，充分发挥全体员工的管理智慧，在执行中优化流程，不断修改现有流程。流程再造其实就是不断优化流程的过程，使其不断以最佳的方式满足企业。在此，日本丰田的精益管理思路很值得借鉴。调查人员在对纺织集团现有流程分析的基础上，进行了适当完善，详见报告附件（附件一～五）。三、内部控制架构根据本次调查所发现的*****有限公司在内部控制方面存在的薄弱环节，调查人员建议重点从以下几个环节进行完善：(一)采购与付款1、完善采购行为的计划性，加强物资入库环节的计划审核。库存存货是占用公司资金的重要因素之一，为压缩公司资金占用，加速公司资金周转，努力实现存货上的“零库存”管理，做到“购以致用”，就必须在采购的计划控制和采购与生产节拍的吻合性管理上下功夫。公司应建立销售、生产、采购各环节的计划管理制度，并根据授权，对计划的执行及实绩偏移计划的程度进行控制和管理，建立计划预警和通报制度。在计划编制和管理上要充分考虑两个因素：⑴安全库存，要充分估计该库存能够做到对销售市场需求变化的及时反映；⑵原料市场供求关系的变化，买方和卖方市场角色的转换。2、完善采购前的询价、比价程序，加强采购价格的授权审批。棉花作为一种特殊的商品，基本上存在价格的季节性差异和市场供求关系转换等规律。调查认为，在买方市场情况下，要充分利用公司此时在采购市场的有利地位，加强采购价格的控制和供应商的管理，并尽可能与部分供应商建立长期合作的战略关系，同时也为整个市场进行卖方市场时做好准备。公司内部要建立完善的采购价格管理体系和流程，加强对采购价格的授权审批，严格控制采购成本。3、加强合同签订前的授权审批，重点应关注合同条款合理性的审查。公司在原料采购上基本上均签订了相应的合同，也履行了一定的审批，但在合同风险和部分条款的合理性方面还存在一些不足，调查认为，主要存在以下几方面：⑴均为格式化合同，各条款叙述较简单，合同的抗风险能力不强；⑵部分条款不严谨，在说法上存在歧义；⑶合同审查不够严格，售后索赔实施执行不力，未建立有效的实施办法。（与沙湾县棉花产业有限责任公司的交易损失就是一个典型，调查建议公司要进行反思，总结经验。）调查人员抽取了编号为YDFZ2006CG183的合同，并进行了逐条逐款的检查，详细情况见本报告附件（附件六）。4、完善物资索赔流程，重点关注预付款情况下的采购行为出现退货、退款的问题。公司应建立原料索赔及成品理赔再索赔程序，针对供应商原因导致的原料不良，应履行向供应商索赔程序；针对由于公司内部物流、生产操作原因导致的原料不良，应履行对相关责任人考核程序；针对成品不良导致客户退货、索赔等，一方面要加强内部考核，另一方面应保留对供应商的再索赔权（应在采购合同中予注明）。公司应妥善处理预付款下情况下的采购行为，要加强采购前的审批、合同约定事项的审查以及原料到达后的验收工作，重点完善资料的合法性、完整性，要居安思危，防范采购欺骗、违约风险。5、完善物资入库和供应商债务的确认，统一企业物流和资金流的同步。传统存货会计以供应商发票入账时点确认存货的入库，平时对在库未结账的存货进行暂估，并对暂估数在次月初予冲回，在实际操作过程中导致暂估数据不准，财务不能实施掌握公司库存情况，为此，调查建议公司以存货实际入库时点同步确认对供应商的债务，并区分供应商在财务账面列示，待实际收到发票结算时再予以对应冲减，未冲减的余额表示供应商尚未开票结算的金额。(二)库存管理存货是占用企业资金的重要项目之一，提高存货周转速度，努力实现存货上的JIT（JustInTime）管理，对节约企业资金成本、提高企业运作效率有着非常现实的意义。1、加强存货明示性管理，完善存货标识卡的填制。规范化的仓库管理能够大大提高存货工作的运作效率，减小由于数据误差或信息提供不及时导致损失发生的可能性。存货管理应该力求透明性、公示化，在仓库内部应该设置明示性标牌，通过它能够一目了然的了解到存货的品种、存放地点以及其他基本情况等。鉴于棉花作为生产原料的特殊性，要针对其批次进行分别管理，并设置标识卡，在标识卡上应注明存货的详细信息。标识卡应根据日收发情况及时修正，以向计划控制部门提供准确及时的库存信息。2、完善原料和成品退库管理，建立定期通报制度。生产性原料退库和成品退货是一个生产性企业不可避免的事项，除了我们要在原料入库前和成品完工前进行严格的验收和质量控制外，退库发生后期的管理工作也是十分重要。公司应建立退库前的检验制度，鉴定不良品产生的原因和责任区分，并按照不良原料和不良成品分别设置独立的仓库，并按照不良原因和责任区分进行分别标识管理。仓库应建立不良品的定期通报制度，及时将信息反馈给各责任部门以尽快落实处理，同时纳入各部门及有关责任人的考核范畴。3、加强存货库龄管理，建立库龄预警机制。库存积压不仅导致企业资金周转效率下降，资金成本提高，而且加大存货管理成本，影响企业的总体运作效率。为此，公司应建立健全存货库龄管理和清查制度，对超过安全库存或库龄的存货予以预警并通报，相关职能部门应在接到通报后定期内予处理，并纳入相关部门及人员的考核。(三)销售与收款1、建立健全销售定价制度，强化价格变动的授权审批，完善产品基价库，并实现与公司内部各有关职能部门适时共享。公司应建立符合企业实际的价格管理办法，明确产品价格制定原则和依据、价格管理领导小组和市场部的职责以及价格管理范围，通过严格的价格管理流程来规范公司产品的价格制定。年初制订各类产品的年度目标基价，日常的价格变动要经过严格的授权审批后予执行，日常的价格变动审批包括对折扣政策、赊销、商票结算（作为赊销信用期的延长考虑）、付款政策等方面的确认。2、加强客户信用资料的收集和管理，完善客户信用评价体系。公司应建立客户资料的收集及登记制度，不断完善客户档案，通过对客户各项指标的分析和评价，制订适当的信用额度标准，原则上客户的信用标准应定期检查、修订和通报，以便经营层能更及时掌握的信息，更准确的进行决策。3、完善客户订单管理，加强订单有效性审查。建立规范的客户订单内部管理和审查流程，做到一笔销售一份订单，并笔笔有订单。订单作为具有法律效力的文本文件，应明确注明产品及数量、质量要求、付款方式等信息，并进行系列财务评审，对于尚有欠款或信用期满未支付或全部支付货款或超过信用额度标准的用户，需履行适当授权批准或提供保证后方可订货。4、加强债权管理，完善债权预警，建立健全债权清收通报制度。财务部应完善债权的管理工作，债权确认日、货物发出日和发票结算日三者保持同步，严格按照业已审批的订单所协定的销售价格、付款方式和信用期限进行债权确认、跟踪催款、债权对账，定期或不定期对客户债权清收状况和信用状况进行汇总、分析，对超过信用期限的债权及时予通报，督促清收。5、完善业务提成费的考核和发放，规范公共提成费列支范围。提成费作为对销售人员的一种激励措施，应与债权、信用等结合进行考核及时、足额发放。经调查，纺织集团按回笼资金的2～4‰计算考核发放业务提成费，按回笼资金的3～5‰计算作为市场部公共费用的列支，两者总额控制在7‰以内。调查人员现场对公司提成费的计算发放进行抽样检查，对列支渠道、费用报销及账务核算进行了检查，出于对风险规避和管理规范性的考虑，作以下几点建议供纺织集团参考：⑴销售人员提成费统一在其工资中列支，在工资发放时予兑现，并按规定计缴个人所得税；⑵统一提成费计算考核的起始时间，以信用期满日作为提成费考核基准日，并实施月月考核兑现；⑶明确规定市场部部门业务费（按回笼资金的3‰计算）的报销方式及列支范围，并严格控制。6、加强承运单位管理，完善运输定价程序，合理控制运输成本。公司应建立运输价格的招投标及授权审批制度，完善运输单位的合同及风险控制的管理，对特殊路线的运价视缓急状况组织比价、定价和审批程序，并不断完善标准运输线路价格库。制订规范的商品销售单，作为销售过程控制、完成确认的依据，并完善两个交接确认环节：⑴公司成品库与承运单位的交接；⑵承运单位与客户的交接。7、建立客户回访和信息反馈制度，完善终端客户管理，减小公司对业务员的依赖性。公司应完善客户信息档案管理，建立商品销售后的客户回访制度，收集客户关于产品的意见反馈，不断与终端客户建立长期合作的战略伙伴关系，从而延长产品价值链至客户端的管理。(四)费用控制1、加强预算管理，规范预算编制，严格预算控制。预算管理是内部控制的一个重要方面，基本思路应是全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制；预算为公司各预算责任部门提供明确的目标和方向，通过对预算执行结果与预算的差异进行分析，又可以及时发现公司生产经营和管理中存在的问题，并加以改进；预算管理“柔性控制”和“刚性控制”相结合，预算告诉执行人员需要达到什么样的目标，为了达到某一目标，企业只愿或只能花多少代价，至于实现这一目标的方式，则由执行者充分发挥自己的聪明才智，根据“随机制宜”的原则，选择最佳的途径来进行。预算编制应采用“集中→分散→再集中”的方式（即先确定公司整体的纲领性利益计划和目标，以此为依据设定预算编制方针，再根据预算编制方针来编制预算，预算过程是自上而下和自下而上的多次协商和研究，最终形成全员参与并达成协同的预算。）组织预算的编制工作，通过适当授权，由有关部门对预算或计划的执行情况进行控制、分析和考核，对超过预算和计划的事项或费用进行严格控制。2、加强弹性预算管理，建立健全预算执行状况定期通报制度。公司应完善弹性预算管理，对实际执行时预算确需修改的情况要履行授权审批程序，及时进行修订预算；同时，公司在进行预算管理时也可按照PDCA循环（戴明环）来执行，即按照Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)