用友ERP项目实施方法指南_持续支持

7.持续支持本阶段流程图用友ERP项目实施方法指南项目结束`图：7－01持续支持7咨询顾问上线运行支持7.1咨询顾问项目总结7.2项目经理整理实施文档7.2.1项目经理项目验收准备项目验收7.3项目经理项目总体验收7.3.1项目经理持续支持7.4技术支持与维护交接7.4.1项目经理后续维护/支持7.4.2技术支持7.2.2项目经理本阶段目标和任务工作目标：项目收尾并验收项目从实施转移到维护主要任务：系统上线后的运行支持；项目总结；项目验收；实施部门和运营维护服务部门进行项目交接。7.1.上线后的支持7.1.1.任务描述在系统切换上线之后，需要我方顾问对上线运行的新系统进行现场支持，以便及时解决系统运行初期出现的各种问题，保证系统的顺利运行。主要工作任务包括：1、上线后的现场支持；1)制订现场支持时间表；2)现场支持；3)问题记录；4)交代后续维护事宜和注意事项；5)顾问撤离现场；2、问题跟踪；1)问题描述；2)问题解决过程跟踪，并通报客户；3)现场问题解决；4)问题解决的结果记录；7.1.2.工作策略一般系统上线运行初期，由于用户操作习惯、业务流程改变等因素的存在，可能会发生一些问题。为了保证上线一次成功，避免发生反复，需要咨询实施顾问提供一段时间的现场支持，及时处理问题。具体的现场支持时间视项目情况而定，大约需要1至2周的时间。咨询顾问现场支持的目的不仅在于日常问题的亲自解决，更重要的是帮助最终用户熟悉客户内部支持体系，帮助支持体系人员提高问题解决能力。以便客户内部支持系统能够有效运行，减少对用友的依赖性。项目上线成功，系统运行稳定后，咨询顾问首先做好善后工作，帮助客户制定应急预案，然后撤离客户现场。1、新系统正式运行后的现场支持1)项目经理制定顾问现场支持时间表；2)咨询实施顾问执行现场支持；3)咨询实施顾问对支持日发生的问题、原因进行分析，填写《问题记录单》；4)向企业内部支持人员，交代后续维护事宜和注意事项；5)顾问撤离现场；（咨询实施顾问在进行现场支持时需要注意的几个问题：a)刚开始使用新系统，最终用户还不是很习惯，工作效率不高，最终用户可能产生一定的抱怨情绪。在系统上线后开始几天和月底首次结账时咨询顾问必须在现场支持；如果系统运行稳定，客户内部支持体系有效运作，就可以减少甚至不用顾问的现场支持。b)如果存在新旧系统并行的情况，可利用周末或晚上进行集中的业务录入，以保证系统运行的效果和项目验收的时间。但是这样会加大最终用户的工作量，需要客户的大力配合。c)让用户依据操作手册和业务流程规范操作，不允许越权操作或不按照流程操作，落实系统运行管理制度。这对于养成规范的操作习惯非常重要。）2、问题跟踪系统上线后问题的解决、跟踪非常重要。咨询顾问对运行过程中发生的问题进行归类、解决，并分析导致该问题的因素并通知所有相关用户。对于系统上线后发生的严重问题，咨询实施顾问无法现场解决的，必须对问题进行记录，并跟踪问题直至解决。1)咨询实施顾问对无法解决的问题进行详细记录，向项目经理提供问题记录，并提出处理建议；2)跟踪问题解决进程，并和客户方进行及时沟通；3)问题解决方案获得后，首先在当地分公司进行测试，通过后到客户现场解决问题；4)填写问题记录单，记录问题解决过程和结果；3、支持方式咨询实施顾问的支持方式主要有三种：1)现场支持；2)电话支持；3)通过互联网，借用“项目管理信息系统”、“客户开放系统访问权限”等手段进行远程支持；（现场支持及时性、有效性比较高，但成本相对较高。一般系统上线后开始几天和月底首次结账时采用。电话热线支持是比较常用的支持方式，成本较低，但工作效率很低。互联网远程支持，效率介于电话和现场支持之间，成本和电话支持相仿，但对客户的网络环境要求较高，并且企业局域网与互联网相通。）7.1.3.角色与责任用友项目经理责任：制定现场支持时间表；负责向客户交待后续事宜和注意事项；负责顾问撤离客户现场；负责问题的跟踪解决；客户方项目经理责任：负责最终用户能够正确、及时、规范地操作系统；内部支持体系的有效运行；将暂时无法解决的问题，和用友及时沟通；7.1.4.交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质（内/外）审批模板工具系统上线支持《系统运行问题跟踪记录》xx_xx_7_1_1_1外客户项目经理《系统运行问题跟踪记录单》7.1.5.风险提示上了ERP之后，许多新的业务流程和企业原有的业务流程不同，而最终用户往往习惯了以前的做法，短期内可能不适应，而且工作量可能会增加，因此就需要顾问耐心解释，缓解他们的厌烦情绪。有必要的话可以说服客户领导建立相应的奖励制度，从而激发员工的工作积极性，避免因情绪影响而导致的消极怠工或数据录入不及时等情况的发生。另外此阶段由于客户对新系统掌握不太熟练，难免会提出大量的因操作错误而产生的问题，因此要发动关键用户，并充分发挥客户内部支持体系的作用，多由他们来解决类似问题，而给顾问腾出时间去解决那些更关键的问题。具体可能存在的风险有：1)静态数据内容错误，导致日常业务操作无法进行；2)客户内部支持体系无法正常运转；3)最终用户无法承受工作量的增加，影响系统运行。7.2.项目总结7.2.1.任务描述项目上线成功，项目组从客户现场撤离后。项目组应该立即开始项目的总结，整理文档，总结项目实施的经验和教训，进行资料归档，完成项目。主要工作任务包括：1、整理项目文档；2、项目总结；3、撰写项目总结报告；7.2.2.工作策略项目组撤离后，应立即整理、归集文档；分析项目的得失，撰写项目总结报告。项目组成员结束目前工作，承接新的工作。具体活动包括：1、整理归档项目实施中的各类文档（把应转交给客户的文档，装订整齐准备在项目验收活动中正式提交给客户）；2、进行项目总结活动；3、项目经理撰写项目总结报告，主要内容如下；1)项目背景2)项目过程回顾（人员、时间、阶段、活动、结果）3)项目经验总结a)哪些做的对，总结经验b)哪些做的不对，总结教训4、重新分配项目组成员的工作。7.2.3.角色与责任用友项目经理责任：整理项目文档；项目总结的活动；撰写项目总结报告；实施部经理责任：重新分配项目组成员工作；7.2.4.交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质（内/外）审批模板工具《全套项目文档》内部用友项目经理《项目总结报告》《项目总结报告》xx_xx_7_2_2_2内部用友项目经理《项目总结报告》7.2.5.风险提示咨询实施顾问必须对项目文档进行全面整理，并且归档，防止项目文档散落在个人手中，没有形成知识的积累。项目经理和项目组成员必须能够很好地总结项目实施的经验，以便汲取项目的经验教训，使大家的实施能力得到有效提高。这个阶段的主要风险:1)项目文档的意外遗失，并且没有备份；（如存放项目电子文档的计算机，系统崩溃，导致数据丢失）2)由于新项目的启动，没有时间进行项目总结；7.3.项目验收7.3.1.任务描述在新系统运行一段时间(一般为一个月)达到稳定之后，就可以对项目进行总体成果评估，并组织进行项目的最终验收。主要工作任务包括：1、验收准备；1)整理各阶段验收文档；2)准备验收报告；2、项目验收7.3.2.工作策略在项目终验之前，我方项目经理要安排咨询实施顾问整理各阶段成果（里程碑）验收报告、项目实施文档、工作状态报告等。项目经理准备项目评价和验收报告。待准备工作完成后，我方项目经理向客户方发出项目验收通知，确认终验时间、地点、与会人员等。在双方协商项目验收的时候，客户项目负责人往往很矛盾，既想让项目终结验收，以体现自己的工作业绩，又担心验收后会减少系统运行的支持，系统出现问题，引起上级领导和业务人员的不满，因此会找种种理由或借口，推迟项目的验收，这时需要项目经理一方面应对客户提出的问题和设置的障碍，快速解决，另一方面要和客户高层保持沟通，或请公司高层出面，说明项目验收的意义和验收后的支持方式能够保证系统的正常运行消除客户的后顾之忧。终验会上，需由客户项目经理介绍项目实施的历程、各阶段性成果、系统运行状况，并对项目实施结果做出评估，最后由双方项目总负责人（或高层领导）签署项目验收报告，如果同时签署《维护支持合同》，《维护支持合同》采用公司统一的标准合同。主要活动包括：1、验收准备1)整理各阶段验收文档（双方签字的里程碑文档）；2)准备《验收报告》，《验收报告》的内容要点a)项目回顾，包括实施周期和主要阶段、系统运用的模块b)项目总体评价，包括实现的项目目标、项目成功的原因c)项目验收签字2、项目验收（安排验收活动，签署验收报告）7.3.3.角色与责任用友项目经理责任：整理阶段验收文档；准备项目验收报告；项目验收活动；7.3.4.交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质（内/外）审批模板工具《项目终验报告》《项目终验报告》xx_xx_7_3_1外双方高层领导《项目终验报告》7.3.5.风险提示这应该是值得庆祝、值得欣喜的时刻，但还是要提醒一点，注意控制客户的验收标准和对项目的期望值。期望越大，失望也就越大。应在验收之前甚至是在整个实施过程中，不断为客户灌输正确的、有利我方的项目成功标准和适当的期望值。避免客户产生盲目的失望感，而导致项目的功亏一篑。另外，项目验收的时机把握很重要，一定要快，稍一放松，验收就可能推迟到下个月，增加顾问的工作量，推迟回款。7.4.持续支持7.4.1.任务描述项目实施完成后，实施部门应就项目和维护部门进行交接。用友服务支持部开始担负持续支持的任务，即对客户今后系统运行提供维护服务。主要工作任务包括：1、项目交接；2、后续维护；7.4.2.工作策略首先我方咨询实施顾问从用户现场撤离回来之后，应该与服务支持部门进行沟通，做好各项交接工作。包括项目文档的移交、系统状况的报告、代码版本、问题清单（尤其是遗留问题）的整理移交、客户相关情况的说明等。服务支持部应为该项目建档，准备后续的服务工作，安排解答今后客户提交的各种问题，并根据具体情况进行以后的系统维护、版本升级等工作。服务支持部门服务的依据为《维护合同》。具体活动包括：1、项目交接；2、安排人员负责项目的维护工作；7.4.3.角色与责任实施部项目经理责任：实施部门和维护部门进行项目交接的工作；维护部经理责任：安排人员负责项目的后续系统维护、问题解答、和系统升级等工作；7.4.4.交付成果交付成果文档名称文档编号文档性质（内/外）审批模板工具实施和维护进行项目交接《项目交接记录》xx_xx_7_4_1_1内维护部经理《项目交接记录》《程序补丁更新流程》xx_xx_7_4_1_2内维护部经理《程序补丁更新流程》附：工具模板清单1《系统运行问题跟踪记录单》2《项目总结报告》3《程序补丁更新流程》4《项目文档整理规范》5《项目验收报告》6《项目交接记录》7《维护合同》