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用ERP武装中国企业中国企业在经历了“发挥劳动力成本优势”、“装备现代化”两个发展阶段后，现在正进入以应用ERP为代表的“企业信息化”发展阶段，并为“自主技术与产品研发”阶段建立基础。ERP（企业资源规划）是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。在发达国家ERP从20世纪90年代中期开始普及。中国从20世纪80年代开始导入ERP的前身MRP及MRPⅡ，经过导入期和发展期，现在开始进入ERP普及应用时期。在ERP普及时代，ERP将不只是少数大型企业的贵族式消费，而是更广泛企业（包括中小企业）的大众化应用。在中国ERP的发展时期，国产ERP产品和服务能力得到长足发展。国产ERP以其产品结合中国和亚洲商业环境与管理模式、技术上的后发优势、深入的服务网络以及良好的性能价格比在中国和亚洲市场逐步成为主流，将对中国ERP普及发挥主力军的作用。在ERP普及时代，企业需要大量的ERP应用人才，全社会需要ERP知识的广泛普及。用友公司作为中国ERP应用市场最大的软件及服务提供商，我们不仅把推动ERP在中国企业普及作为我们的商业计划，更作为全体用友人的历史使命和共同追求的事业。出版“用友ERP系列丛书”就是用友普及教育计划的一个重要组成。ERP应用是中国企业继装备现代化（“硬武装”）之后的又一次武装（“软武装”）。我们期待着ERP在中国企业的普及应用，千百万中国企业的经营与管理水平获得一次历史性的进步，中国企业在全球市场的竞争力实现跨越式提升。摘自清华大学出版社用友ERP系列从书－－《漫话ERP》《ERP与企业管理》《ERP123》《ERP制胜》《ERP123》前言ERP123这个概念是用友公司首先提出来的。然而，为什么用友会提出这样的一个概念呢？希望读者通过本书能够知道并理解ERP123。本书特别想通过ERP123的阐述，能够对将要实施和正在实施ERP的企业领导们，对从事ERP推广应用的各类人员有所帮助。纵观中国ERP应用的历史，从早期称之为MIS的系统，到后来的MRPⅡ，再到近年的ERP，看起来名称有一些变化，然而其本质上都是企业信息化管理的内容。当然，在这样一种名称的演变中，尽管从本质上看内容都是企业信息化管理，但其应用的层次和对整体性的强调则是有着较大区别的。人们通常将MIS时代归类于单纯业务子系统开发的范畴，而将MRPⅡ归为强调生产计划管理的领域，似乎只有ERP才是真正的整体信息化管理系统。其实，不管是MIS，还是MRPⅡ和ERP都是针对企业管理进步的，只不过由于在不同的历史阶段，受到计算机应用的认识及实践的局限，才有了对企业信息化管理的偏见。今天，ERP已经成为人们普遍接受的概念，也几乎成了企业信息化管理的代名词，它的内涵和外延也随着不同类型企业的应用而有着不同的解释。本书并不想对ERP进行理论上的探讨，ERP123的提出也是基于人们将企业信息化管理认同于ERP这样一个约定俗成的事实而产生的。ERP123是总结用友公司多年来对成千上万个企业实施ERP的实践之后，探索出来的一条实施ERP的成功之路，是中国企业走向理性对待ERP实施的一种标志，是一种将复杂的ERP实施分解为相对简单的几个步骤来实现的过程。不敢说ERP123就是一种权威的论断，但至少这种提法是对ERP实施标准的一种非常有意义的逼近，是对ERP总体规划分步实施这一准则的一种具体贯彻。在没有更好的方法被提出和实践时，建议不妨将这种对标准的逼近暂时作为一种标准，因为所有标准的最终确立其实都有这样一个过程，而所有已经被确立的标准也一定会有被修改的时候。从这个意义上来讲，本书所提出的ERP123就可以大胆地认为是一个实施ERP的标准，并且也可以认为是一个评价企业ERP应用程度的标准。当然，是否最终会被普遍认可，还有待于更多的企业应用实践的检验。而是否能够进行这种检验，首先取决于对ERP123的认可。本书的目标就在于争取从事ERP实施和研究的人们对ERP123的认可，从而为复杂的ERP实施找到一个标准的方法，推动我国企业应用ERP的进程。或许这种期望仅仅是一种奢望，但只要能够对ERP的应用起到一点积极的作用，就已经不辜负所有对本书的写作给予极大帮助的用友公司领导及我的同事们，而如果ERP123真的能够在业界被确立为ERP的一种标准，那也是用友公司在业界应该作出的一点贡献。最低的和最高的期望值使得本书在写作过程中有了明确的目的，在这样的想法指导下本书才得以完成。毫无疑问，本书的写作，绝对不是仅仅靠一个人就能完成的，作者只是对用友公司多年来的实践进行了一个相对系统的总结。在这当中，用友公司领导给予了极大的帮助和富有建设性的意见，而作者的同事们更是为本书付出了许多辛勤的劳作。他们给作者提供了许多图片，提供了丰富的应用案例，不管是对章节的安排还是对文字的表达都给予了认真负责的反复斟酌与修改。在此，只能一并表示感谢了，没有他们给予的帮助，是很难完成此书的写作的。本书定位为一本ERP应用类书籍，如果书中有一些ERP理论阐述的话，那也是为了帮助读者理解应用问题才涉及的。本书面向的读者是企业信息化管理、决策和各级管理人员，ERP供应商的销售及实施服务人员。希望能够得到所有读者的批评指正。《ERP123》(一)源于实践ERP123源于实践的ERP123●ERP为企业管理而生●ERP是信息时代馈赠给企业管理者的礼物●ERP的价值需要成功实施才能体现●ERP一定有成功实施之路&1.1什么是ERP123从第一个中国企业应用信息化管理至今已有二十多年的历史，而最近的十年才是中国企业信息化管理真正发展的十年。这十年ERP实施的艰辛历程，有着失败和成功的体验。不管是ERP软件供应商还是实施ERP的企业，不管是成功者还是失败者，除了他们的叹息和庆幸之外，他们在这十年艰辛的历程中做了最有价值的探索，从实践中为中国企业实施ERP找到了一条成功之路。1.1.1ERP123的定义其实，ERP123不需要有一个严格的定义。ERP123是一种ERP的实施步骤，是保证企业ERP实施成功的一种最佳顺序，是评价ERP应用程度的一种阶段性标准。它将企业实施ERP的所有内容分为三个部分，分别称为ERP1、ERP2和ERP3，并且这三个部分是相互包容的。具体为：ERP3包含ERP2和ERP1；ERP2包含ERP1。假定我们可以列举企业实施ERP的所有功能模块的话，那么，ERP123如图1-1所示。图1-1ERP123功能模块图由图1-1中可以看到，这样的划分就是一个实施步骤，这样的步骤遵循了由简到繁的原则，符合循序渐进的规律，能够保证企业管理数据的可承接性，当企业进行了统一的标准化编码以后，能够最好地达到数据共享，并且在实施后续模块时具有数据共享的延续性，充分体现ERP整体应用给企业带来的价值。此外，图中将ERP的模块分为企业核心应用和扩展应用，是为了针对不同规模不同行业的企业可能会有不同的应用要求。其中企业核心应用是分别构成ERP123的必要模块，这些必要的模块就是ERP在不同阶段的应用程度评价标准。而扩展应用中的模块在任何一个阶段都是可以选择应用的，它能够使企业在核心模块应用的基础上，充分利用已经具备的数据基础，扩大应用范围或使已有应用增值。应该根据企业的实际需要来确定。建议企业实施ERP从ERP1开始，这是多年来的实施成功经验给予我们的启示。当然，这种启示是经过若干理性分析才展示在我们面前的。1.1.2ERP123的价值1.管理提升是渐进的任何企业上ERP系统都一定是为了提升企业的管理水平，然而，管理水平的提升却远比企业其他能力的提升要复杂得多。例如企业要提升生产能力：小规模的生产能力提升，或许就是增加一台设备，或者增加一条生产线；大规模的生产能力提升则可能是新建一个车间。然而，不管是建车间、安装生产线还是调整设备，一旦完成，肯定生产能力立刻就能得到提升。这个过程是每天都看得见，结果也是马上就可显现的。而且生产能力的提升并不一定涉及企业的方方面面，企业的相关变化也就不多。ERP提升企业管理水平过程的复杂性就表现在：企业管理的改变一定涉及企业的方方面面，特别是要涉及所有管理人员观念的转变。中国的改革已经经历了二十多年，回顾这段改革的历史时，很早就有权威人士这样评价：改革其实就是人的观念的改变。企业上ERP提升管理水平，就是企业的改革，不能指望企业的所有管理人员在短期内观念就完全得到转变，这个过程一定是一个相对较长时间的渐进过程，特别是在ERP的实施过程中可能还会有管理人员权限的变更，这也是一个延缓实施进程的因素。过去实施ERP的经验已经证明，如果认识不到这一点，以为ERP只是一般的计算机项目，计算机安装完毕之后就应该可以完成，那必然会导致实施失败。ERP123将ERP的实施过程分为三个阶段。它充分考虑到企业管理水平提升的渐进性，避免实施中因急于开始工作、急于完成任务、匆忙上马蛮干最终因急于求成而导致整个实施过程失败的情况发生。2.投资风险必须控制企业信息化建设是一项比较复杂的工作，其所需的软硬件投资是比较大的，特别是考虑到管理软件投资的一些特点就更是如此了。ERP的投资需要一种整体的考虑，如果没有整体规划，今天请一家做一个财务系统，明天请另一家做一个进销存系统，以后再做生产管理系统，其结果必然是造成巨大的浪费，这就是所谓的ERP投资黑洞。这种随意开发实施企业ERP系统的做法，给企业造成的危害不仅仅是资金投入的浪费，更可怕的是它不能使企业享受到ERP给企业带来的管理进步，反而会极大地挫伤企业管理人员对实施ERP的积极性，并且这种做法的结果往往只能推翻重来。ERP123是采用IT规划的方法，对项目进行整体规划、分步实施的最有效的投资ERP的风险控制方法。一般来说，ERP123可以从这样几个方面来解决实施ERP的风险控制问题：企业需要实施什么样的ERP系统，企业应该按照什么样的实施顺序来实施ERP系统，企业如何对ERP系统进行分步投入，如何评价每一步投入给企业带来的好处。ERP123使得投资ERP的风险成为看得见的，从而也就成为可控制的，同时还能完全充分地利用已经进行的投资。即对ERP2的投入是在ERP1的基础上进行的，完全没有重复投入，而投资ERP3时同样如此。采用这种方式来控制企业实施ERP的投资风险，要求企业只能选择同一个ERP产品进行应用实施，至少在企业的核心应用模块中必须如此。否则企业信息化管理系统中就很难做到数据的标准化和统一性，而这种标准化和统一性恰恰是ERP能给企业带来好处的最根本的基础。没有这个基础就根本无法映射企业管理职能间的密不可分的关联关系，也就无从达到整体应用效果。以往实施企业信息化管理的教训已经充分地为今天实施ERP的企业警示了这一点。不难找出这样的案例：一个利税达到百亿级的企业，投资企业信息化管理花费了上亿的投入，分别实施了企业的各种子系统，理想中将各个子系统之间的接口做好就完成了整体ERP系统，结果当他们做接口时才发现，原来这种接口根本就是做不完的。销售、财务、生产、采购之间的密切关联又岂是通过做接口可以满足的？最终这样的系统只能推翻重来。大企业如此，小的企业又何尝不是如此？管理职能间的密切关联并不随企业的规模大小而改变。3.实施能力需要积累首先让我们择录“博锐管理在线”2005年初发表的一篇题为“企业ERP实施能力成熟度分析”的文章中的一段文字，来做为对初期实施ERP企业实施能力的认识。这段文字如下：初始级的企业在项目组织上也存在问题，企业不具备稳定的ERP实施环境和维护环境，整个项目的成熟能力取决于某几个人的个人能力。如果实施主力不能如期完成任务，企业领导就换人，使得项目的主观性、个人英雄主义浓厚。如果项目偶尔取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段时间、经历了见不到天日的胆战心惊后才取得的成功，以致于项目负责人发现走出黑暗后对成功感到后怕，不敢继续扩大实施的战果。因此，初始级的实施成功一般付出了超过预算和超过工期的代价，而且在