攀成德管理评论_建筑施工版_第22期

季刊/2013.09/总第22期季刊/2013.09/总第22期管理前沿管理前沿咨询案例咨询案例域外名企域外名企区域化运营——建筑企业快速扩张的最佳模式施工企业多元化的动因及其风险规避国际化：“蜂蜜”还是“苦果”——国际化的机遇与挑战新型城镇化给建筑行业带来了什么试析工程项目的“一次经营”、“二次经营”和“三次经营”如何细化企业组织岗位体系家族式管理的典范　　——法国布依格（BOUYGUES）公司研究上海攀成德企业管理顾问有限公司上海攀成德企业管理顾问有限公司地址：上海市中山西路1800号兆丰环球大厦10楼A2室电话：[phone]传真：[phone]网址：攀成德是专业的咨询公司，接触企业的实际管理，知道通俗的重要性，尽量做到语言平实、通俗易懂、不用太专业的词汇。从中建、中交、中水等领军企业的管理一线，收集了大量项目管理的成功案例，体现行业先进的做法及最新成果。从单本书来看，每本书的内容又非常专注，专业化的特点十分明显，对实际从事专业工作的人员更具实用性。共11本，涉及项目策划、计划与控制、项目团队建设、项目采购、成本管理、质量与安全管理、风险管控、项目管理标准化、信息化，以及项目文化等内容，体系完整。࠮ၗܠဃཽᏋǖ主编：李福和、张兴野执行主编：何成旗编写人员：攀成德公司合伙人、咨询总监——赵君华、曾华、李效飞、张军辉等ᅎୀᔫኔǖ中建五局董事长——鲁贵卿߲ۈ࡝ᆡǖ中国建筑工业出版社ᓽኯ࢟જǖ021-51693111-815蔡小姐　　邮箱：[e-mail]丛书来源于实践，书中内容包含了工程行业领导者的长期探索、攀成德咨询的体会以及大量优秀建筑企业的实践案例。本套丛书适用于建筑企业工程管理部门、项目管理人员和研究人员，希望对他们能有借鉴意义和指导作用，让丛书真正回归实践。࠮ၗଥᒋǖ攀成德管理评论攀成德管理评论建筑施工版20201313年0909月总第总第2222期本刊文章，经我方确认后，欢迎转载。刊首语刊首语01区域化运营——建筑企业快速扩张的最佳模式01区域化运营——建筑企业快速扩张的最佳模式【核心提示】：本文是根据攀成德管理顾问公司合伙人曾华先生在2013（第六届）中国建筑百强企业峰会暨2013（第七届）中国房地产两会论坛上的主题演讲录音为基础整理，供大家参考。09施工企业多元化的动因及其风险规避09施工企业多元化的动因及其风险规避【核心提示】：随着建筑施工行业内的竞争日趋激烈，大中型施工企业出现了规模和效益都难以持续增长的瓶颈，为此，这些企业开始逐步探索并实施多元化的发展战略。28如何细化企业组织岗位体系28如何细化企业组织岗位体系【核心提示】：组织岗位体系的细化是基于岗位分析基础上的组织岗位体系完善过程，是企业逐渐发展壮大、走向规范化管理及提升管理而必须完成的工程。本文以笔者参与的某国有建筑企业组织岗位体系细化管理咨询项目为例，介绍了细化企业组织岗位体系的思路和过程。34家族式管理的典范34家族式管理的典范——法国布依格（BOUYGUES）公司研究——法国布依格（BOUYGUES）公司研究【核心提示】：法国的布依格公司是个典型的家族式企业，通过有效的集权，布依格家族控制着公司的经营管理，通过灵活高效的运营管理，公司实现了快速的发展，在国际承包商市场也占有一席之地。制度为什么没有力量？FORWORDCONTENTS13国际化：“蜂蜜”还是“苦果”13国际化：“蜂蜜”还是“苦果”——国际化的机遇与挑战——国际化的机遇与挑战【核心提示】：在国际化的过程中，中国建筑企业要正视自己存在的差距，通过不断提高对国际工程项目的管控水平，培养自己的核心竞争能力，从而抓住国际化的发展机遇，转型升级为成功的国际工程企业。式的突破之道。管理前沿咨询案例域外名企文/李福和文/李福和主办：上海攀成德企业管理顾问有限公司总编：李福和执行编辑：何成旗、郭刚、赵君华、曾华、蔡敏美术编辑：郭川地　　址：上海市中山西路1800号兆丰环球大厦10楼A2室邮　　编：200235电　　话：021-51693111传　　真：021-64400592公司网站：编读往来：021-51693111-815蔡敏　　　　　[e-mail]订阅热线：021-51693111-840顿瑞平　　　　　[e-mail]网上订阅：新型城镇化给建筑行业带来了什么【核心提示】：新型城镇化将为中国经济带来新一轮的发展浪潮，与城镇化发展息息相关的建筑业面临着前所未有的发展机遇。在新的政策环境下，建筑业的走向、构成和市场特征都与过去有很大不同，这要求建筑企业深谋远虑、密切关注国家的城镇化发展规划，及时调整发展思路。　　很多企业的领导常跟我说，他们企业的制度很健全、很好，就是执　　很多企业的领导常跟我说，他们企业的制度很健全、很好，就是执行不好，很多管理问题出现就是因为执行问题。基于这个的原因，我常行不好，很多管理问题出现就是因为执行问题。基于这个的原因，我常常花很多时间研究企业的制度和制度执行问题，在我看来大多数企业对常花很多时间研究企业的制度和制度执行问题，在我看来大多数企业对制度还是比较重视的，就制度本身而言可以用“比较全”来评价，但制制度还是比较重视的，就制度本身而言可以用“比较全”来评价，但制度管理中的问题不是仅有制度就能解决的，总结下来，可以大致归纳度管理中的问题不是仅有制度就能解决的，总结下来，可以大致归纳为：为：　　1.制度缺乏系统性、缺乏层次性。正如国家的法律体系具有层次　　1.制度缺乏系统性、缺乏层次性。正如国家的法律体系具有层次性：宪法是根本大法，其次是专门法、地方法，企业制度是企业的“法性：宪法是根本大法，其次是专门法、地方法，企业制度是企业的“法律”，也需要系统规划，需要划分层次，需要规定使用的范围和方式，律”，也需要系统规划，需要划分层次，需要规定使用的范围和方式，需要思考制度之间的内在联系，多数企业没有认真思考这些问题，往往需要思考制度之间的内在联系，多数企业没有认真思考这些问题，往往是碰到问题出规定，规定和制度之间关系如何又不清楚，最后制度的系是碰到问题出规定，规定和制度之间关系如何又不清楚，最后制度的系统性和层次性全部被破坏。在企业里，多数人不清楚有哪些制度、制度统性和层次性全部被破坏。在企业里，多数人不清楚有哪些制度、制度之间的关系如何，甚至不知道哪些制度与自己相关，哪些不相关，企业之间的关系如何，甚至不知道哪些制度与自己相关，哪些不相关，企业在制度编印的时候，都是大本子，从几百页到上千页。笔者在一个企业在制度编印的时候，都是大本子，从几百页到上千页。笔者在一个企业做过调查，问在场50位领导，1年内看过制度3次以上的只有3个，制度做过调查，问在场50位领导，1年内看过制度3次以上的只有3个，制度往往成为了摆设。往往成为了摆设。　　2.制度缺乏可执行性。多数企业的制度往往由主管部门来设计，循　　2.制度缺乏可执行性。多数企业的制度往往由主管部门来设计，循着“屁股指挥脑袋”的逻辑，很多制度往往从部门角度出发，忽视企业着“屁股指挥脑袋”的逻辑，很多制度往往从部门角度出发，忽视企业整体，忽视横向部门、纵向组织层次的配合和执行，从而大大降低了制整体，忽视横向部门、纵向组织层次的配合和执行，从而大大降低了制度的可执行性。执行是制度的保障，寻找制度执行性差的原因，我们发度的可执行性。执行是制度的保障，寻找制度执行性差的原因，我们发现首先是制度本身的原则和出发点不合理，没人愿意去执行；其次是制现首先是制度本身的原则和出发点不合理，没人愿意去执行；其次是制度太啰嗦，抓不住要领，眉毛胡子一把抓，或者太简单，没有把约定说度太啰嗦，抓不住要领，眉毛胡子一把抓，或者太简单，没有把约定说清楚；第三，设计时不考虑执行，看起来很合理，实际无法操作，企业清楚；第三，设计时不考虑执行，看起来很合理，实际无法操作，企业中常见的绩效考核制度，设计定量指标比较常见，但定量指标往往很难中常见的绩效考核制度，设计定量指标比较常见，但定量指标往往很难统计，执行自然难以到位。笔者曾经做过一个试验，让设计制度的人自统计，执行自然难以到位。笔者曾经做过一个试验，让设计制度的人自己去模拟实施，结果设计者也无法执行自己设计的制度，作为最了解制己去模拟实施，结果设计者也无法执行自己设计的制度，作为最了解制度的人都无法执行，制度束之高阁的可能性就非常大了。度的人都无法执行，制度束之高阁的可能性就非常大了。　　3.制度本身没有问题，也好操作，但执行不认真。一些制度经过长　　3.制度本身没有问题，也好操作，但执行不认真。一些制度经过长期的修改和磨合，具有一定的可执行性，但在实际的执行中，往往由于期的修改和磨合，具有一定的可执行性，但在实际的执行中，往往由于人的因素，逐步流于形式。考勤制度是制度中最可实施的，执行人的碍人的因素，逐步流于形式。考勤制度是制度中最可实施的，执行人的碍于面子、被执行人的各类借口，以及长期执行需要的毅力，制度的刚性于面子、被执行人的各类借口，以及长期执行需要的毅力，制度的刚性就在面子和借口中流于形式；一些影响重大的制度，如项目绩效和兑就在面子和借口中流于形式；一些影响重大的制度，如项目绩效和兑现，往往由于领导的不坚持，一个“蚁穴”的小问题，导致企业中最重现，往往由于领导的不坚持，一个“蚁穴”的小问题，导致企业中最重要的制度无法实施下去。要的制度无法实施下去。　　世界上最难的事情是认真，认真也是价值最大的管理观念；制度管　　世界上最难的事情是认真，认真也是价值最大的管理观念；制度管理是企业管理中最基本、最容易被人接受的管理手段，如何把认真和制理是企业管理中最基本、最容易被人接受的管理手段，如何把认真和制度的设计、执行结合起来，真是企业最值得关注的事情。度的设计、执行结合起来，真是企业最值得关注的事情。使命为工程建设领域企业提供专业的咨询服务，从战略性思考的角度出发，通过组织变革，协助企业创造竞争优势，建设可持续发展的管理能力。愿景成为中国工程建设领域企业最值得信赖的战略合作伙伴，客户的第一选择。上海攀成德企业管理顾问有限公司（简称“攀成德”）是一家聚焦于工程建设领域的专业咨询公司，也是国内最具实力的管理咨询公司之一。攀成德服务于勘察设计、建筑施工和房地产三大行业，提供战略管理、组织变革、流程优化、项目管理和人力资源管理等方面的管理咨询和培训服务。　　迄今，攀成德已成功为国内上千家工程建设企业提供了高水平的管理咨询和培训服务。秉承“品质源于专注，专业创造价值”的服务理念，攀成德在咨询服务过程中，不仅强调咨询方案本身的前瞻性和可实施性，帮助客户通过变革实现管理增值，同时“授人以渔”，协助客户获得持续提升管理的方法。　　攀成德拥有专业的服务团队：公司的合伙人和专家顾问均来自企业经营管理和咨询服务的第一线，对工程建设企业如何优化管理深有研究，多次受邀参加行业高端峰会/研讨会并发表观点；公司的咨询人员深谙工程建设行业管理之道，兼备企业管理咨询实战经验，具备良好的职业素质。　　攀成德相信：攀成德专业的咨询和培训服务能为客户插上管理腾飞的翅膀！[e-mail]攀成德公司简介攀成德公司简介22试析工程项目的22试析工程项目的“一次经营”、“二次经营”和“三次经营”“一次经营”、“二次经营”和“三次经营”【核心提示】：工程项目的“一次经营”是项目管理的源头，要注重质量；“二次经营”是“一次经营”的必要补充和延续，要注重策略；“三次经营”是落实“一次经营”和“二次经营”的工作成果，要锲而不舍。目录目录PSDManagementReview01攀成德管理评论02管理前沿　　主持人：今天下午论坛的第一个环节，首先邀请到的是上海攀成德企业管理顾问有限公司合伙人、工程企业资深管理咨询专家曾