由管理的细化谈ERP在中国的实施方法

1由管理的细化谈ERP在中国的实施方法企业的信息化建设(e化)近来已经受到各界的重视，这是可喜的现象。然而不容讳言的，多数企业e化的过程走得并不顺利，成效自然也不令人满意。为什么会如此呢？因为其中的管理误区太多！本文将(1)先说明管理的细化，(2)简短地回顾国外发展的历程，(3)分析现存的e化现象及误区，最后依我们的研究与实践经验，提出(4)中国企业实施ERP的方法。希望能拋砖引玉，与企业们协力来建立更实用的e化方法。1.管理的细化1-1细化的重要性科技愈进步，事物的细化程度就愈高。例如：我们的老祖宗说元素有五个：金木水火土；现代科学则分出了一百个以上的元素，让我们更准确地掌握了物质的特性。因此，细化是一个“增进理解，加强把握”的必要手段。社会上流行的俗话说“不好说，说不清楚”！赫胥黎先生则指出“把不好说的说出来，是文学；把说不清楚的说清楚，是科学！”。科学性不足，就说不清楚了。细化，正是提升科学性的手段。1-2企业活动的细化企业的活动可大别为经营与管理两大部份。经营活动主要在“市场机会”与“内部能力”间求取最大的平衡与发展，它以战略为主，同时也受到外部环境的强力制约。简单说，经营活动是在决定企业“做什么(what)”的问题。管理活动则主要在支持经营的决定，因而它战术性的意味较大，主要在回答“如何做(how)，谁来做(who)”的问题。ERP主要是针对企业的管理活动而来的，故本文只谈管理活动的细化：即交易管理(transactionmanagement)和决策管理(decisionmanagement)。1-3管理工作的划分1：决策与交易「工作」不外乎就是「想」和「做」。想是决策，而做则是执行(又称为交易)。可以用数字来表达的企业活动称为「交易(transaction)」，例如承接客户订单、采购、验收、付款、制造、出货、收款、记帐....等，我们可以用产品或零部件的名称、数量、金额等衡量单位来描述与表达，而我们称每一项活动为一项交易，所谓「交易管理」是指我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，交易管理的对象就是一般所说的企业职能(functions)。决策是指管理者在交易管理过程中所做的决定。例如：销售主管在决定是否接受某一客户订单时要考2虑许多内容，如供货数量、价格、交期、授信额度…等。又如，发定货单也要考虑许多因素，如价格、付款条件、交期、品质…等。管理者在做决定时，有些要按照企业既定的规则，称为制度或标准作业程序(SOP：StandardOperationProcedures)，另有些因素则必须靠他根据当时状况做判断。决策的优劣与交易管理的好坏是不同的。例如：一个销售主管可能做出不好的销售决定，但其内部订单录入、跟催、出货…等交易活动则可能管的不错。1-4管理工作的划分2：流程与内容管理学中有另一种区别法可以让我们对管理细化从另一个角度进行理解，即把一个活动的进行分成流程(process)与内容(content)两个部份。以发电子邮件为例，不管你用Yahoo、Outlook、Sina，都是经过很类似的流程：先激活该软件、填写(或点选)对方的邮件帐号、准备要发的内容(直接输入或用文书处理软件写好后以文檔方式挂上)、送出…而该软件会对应地告诉你一些有用的讯息，如是否成功的送出，或稍后告诉你它找不到(或不认识)对方的帐号…等。收发邮件这个活动包括了两个部份，不论用何邮件软件，它们在「流程」上是极类似的，共性极大，当然各人邮件的「内容」则是独特的，是非常个性化的。如果不区分电子邮件中这两种截然不同的属性，我们就只能得到一种认识：每个人的e-mail都是独特的；但当人们辨认出其中的共性(流程部份)后，即可发展通用性极高的e-mail软件，因而降低了使用的成本。企业管理活动亦同，若不细分活动的属性，我们就会认为每家企业的管理都是独特的、不同的！其实，不同企业的交易管理部份都是极类似的。试想：不管一家企业的经营战略是什么，库房总要管好吧？应收帐款与应付帐款总要随时弄清楚吧？这些活动是类似的，有很大的共性。正因如此，才会有套装应用软件的产生。决策部份，则在不同企业间展现了相当大的差异性。企业在交易管理流程中需要设定决策点(decisionpoint)、决策依据(rationale)、管制点(checkpoint)，例如何时应采购？依据什么来计算需求？如何保证算得正确？经由哪些主管核准？等等…不同的企业往往有不同的作法。此外，决策的优劣又与各层管理者的素质息息相关。流程和内容的区分也提醒我们二者本质的不同，不能相互取代，正如工具不能取代无知一样。2.国外ERP发展经验的回顾2-1ERP的发展把品与料的关系以「用料结构表(BOM：BillOfMaterial)」来表达，从而建立了供(料)需(品)之间的正式连动关系，再用计算机强大的运算能力整合有关职能的活动，从而产生了过去三十多年来西方制造企业e化管理的主流思想：MRPⅡ(制造资源规划：ManufacturingResourcePlanning)。390年代信息技术的进步，产生了主从式(C/S：Client/Server)运算的新架构，让以往集中式的MRPⅡ技术得以延伸功能，将企业散布各地的机构做更进一步的整合。在应用对象上，也从制造企业延伸到其它的行业，产生了现代的ERP(企业资源规划：EnterpriseResourcePlanning)。因此简单说：ERP=MRPⅡ+C/S。在逻辑内容上，ERP主要承袭了以往MRPⅡ的思想与架构，在IT上则是采取了新一代的技术架构。在应用功能上，MRPⅡ提供了“职能整合”的新机制，而ERP则更进一步做到了更广阔的“空间整合”。西方国家企业自MRPⅡ而ERP的一贯应用思想，经过70年代与80年代的蓬勃发展，在90年代时已经是极为成熟的管理技术了。2-2WCM的发展在西方企业发展MRPⅡ技术时，由日本发展出来的JIT(刚好及时Just-In-Time)技术则在80年代前后无情地冲击着西方的制造企业。为了迎战日本在全球市场的凌厉攻势，西方制造企业在历经TQM(全面质量管理，TotalQualityManagement)、JIT、战略成本管理…等技术的努力后，终于在80年代末期汇集成一个实用而富有成效的管理技术，称为WCM(世界级制造：World-ClassManufacturing)。在WCM的思想下，西方制造企业内部职能的具体内容起了重大的变化，他们放弃了传统工业时代管理下‘经济大批量’的生产，反过来强调制造弹性的重要性，以便更好地和业务活动直接挂钩。由于认识到营业预测中必然存在的模糊性，因而改变了传统生产大排程(MPS：MasterProductionSchedule)的作法，连带也改变了车间管理和细部排程的思想，转而强调了如厂内厂、多职工、制造细胞、目视管理等观念，以尽量创造营销职能所需要的弹性，来进一步把握住宝贵的客户订单。对应的成本观念也起了重大的变化，强调了直接成本法而舍弃了传统的总成本法与标准成本法。总的来说，WCM以总体优化(TotalOptimization)的思想，挑战了传统工业管理下‘过度专业化’的弊病，藉简化与系统化等手段，大幅度降低了制造的总成本，其思想体系和著名的《80-20定律》与《第五项修练》是完全一致的。2-3ERP与WCM的相互影响WCM的发展起源主要是受到了JIT的刺激与影响，因此它和ERP技术的发展路线无关，而相反地它影响了ERP的内容：它让许多先进的企业警觉到传统工业时代管理技术的错误，进而开始排除80年代中ERP系统(当时叫做MRPⅡ)中流行的许多功能，以全力防止各职能单位做局部优化(Sub-Optimization)的努力，因为它对总体优化有绝对的妨碍。另一方面，日本的企业则向西方国家学习ERP的应用经验，来强化他们对不连续大事件的规划(MajorEventPlanning)能力。ERP的核心能力在整合，而被整合的对象则是企业的各职能；各职能的内容与作法则受到WCM的冲击与引导。因而，我们可以这样理解：WCM决定了“内容”，而ERP则提供了整合这些内容的“机制与工具”。因此，ERP与WCM是不同的技术。企业想要大幅度提升竞争力，或要成为世界级的制造企业，就必须应用ERP与WCM两种技术，不可有偏废。2-4Internet发展的影响490年代中互联网技术的应用兴起，近一步加速了企业对外包(outsourcing)观念的应用。在国际性大厂的‘市场’与‘资源调度’都加速全球化的趋势下，西方先进企业更进一步将整个制造活动都外包给发展中国家的制造商，因为后者的生产成本较低，而其本身则转而专注在客户关系的经营上，强调了客户关系的管理(CRM：CustomerRelationManagement)。当先进国家企业藉供应链管理(SCM：SupplyChainManagement)来简化他们的制造活动时，承包制造活动的企业是否更应该专注他们的核心竞争力制造？在互联网应用和全球化的浪潮下，中国将成为世界的重要制造中心之一，这是普遍的共识；而在提升我国制造企业国际竞争力方面，WCM与ERP管理技术是必备的，而且应该比CRM受到更多的重视。3.现象的分析有了上述这些认识，我们就可以很快地澄清ERP有关的现象与误区。3-1企业不敢上ERP项目？在国内可听到普遍流行的两个说法：(1)企业管理要好，须要靠ERP来帮忙；(2)企业ERP上不去，是因为管理不好。分开来看，这两句话都有部份的道理，但摆在一块儿，就立即显现出整个ERP思想的矛盾了。这好比有人说“你跑不快，就要买车来开；若不会开车，是因为你跑不快”？这不是太奇怪了吗？做为企业的领导人，在面临这样自相矛盾的说法下，当然会对ERP的适用性产生重大的疑虑。其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。这就像‘若不开车，肯定跑不快’的道理是一样的。管理不好，多指的是「决策」的质量不够好；在交易部分，是可以直接寻求ERP的协助的，只要把数据整理清楚，把单据内容正确地录入，ERP的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处，如验收单和出货单都会由计算机自动转来(convert)。若学习了足够正确的观念，ERP还可将许多‘事后’的管理工作提前为‘事先’的管理，如出货时必须依照客户订单来管理，因而强化了事前稽核的功能。ERP最明显的功能是整合，而交易部分职能整合的效益就很大了，企业绝对须要它的协助来降低信息处理的成本，这项工作主要要求的是纪律，其成败与管理水平的高低没有直接的关系。因此，企业绝对须要ERP的协助，所谓‘管理不好即不能上ERP’是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。3-2实施ERP前先做BPR？有一些人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好「企业流程改造(BPR：BusinessProcessReengineering)」，这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。5这好比有个人(某企业)想改善他用手洗衣服的过程(企业流程)，希望更省力(企业省成本)、衣服洗得更快(企业交易效率提升)及更干净(企业决策质量更好)，因此他去买了一台洗衣机(企业买ERP系统)，但在学会使用这台洗衣机前(企业上ERP前)，先彻底检讨他原来在洗衣板上用手洗衣服的过程与方法，并设法加以改善(企业先做BPR)，否则就无法使用这台洗衣机(企业不能先上ERP)？当然这是荒谬的！BPR在立论上太侧重流程而忽略了内容的重要性，同时它革命式的作法(由零重新开始设计流程)与轻忽人性因素的缺失给企业带来的巨大祸害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实是借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。两个会计师依照相同的查帐程序，会得到完全一样的查帐结果吗？当然不会！因为各人脑袋中的「内容」不同。了解这个道理，就知道为什么先进国家已少谈BPR而多以BPS(企业流程标准化)来取代。然而，BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP的实施工作之一，这是很奇怪的。退一万步讲，就算企业要做BPR，管理