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第八讲员工绩效评估与管理教学内容：•绩效管理概述•绩效评估的流程•绩效管理的方法第一节绩效管理概述一．绩效的含义与特点•组织绩效：组织总体的经营效率和效果。•员工绩效（Performance）：指员工在一定期间内工作活动的态度、能力、行为和结果的综合表现。员工工作绩效﹦态度﹢能力﹢行为﹢结果•员工绩效是组织绩效的基础和保证绩效的特点1）绩效的多因性员工工作绩效不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。P=f(M，A，E)P(performance)——绩效M(motivation)——激励A(ability)——能力E(environment)——环境2）绩效的多维性工作绩效是员工工作表现的总称，包括工作任务执行和完成情况等多个方面。----例如：一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。3）绩效的动态性员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本绩效差的员工可能获得改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。1、绩效评估/考评（Performanceappraisal）：指组织按照预定的标准和程序，采用一定的方法，考核和评价员工工作绩效情况，并将评定结果反馈给员工的过程。2、绩效管理（Performancemanagement）：指管理者以组织战略目标为导向，对员工工作绩效全过程的计划、指导、评估和控制等活动，它是一个将员工绩效导向组织目标的过程。二、绩效评估与绩效管理绩效管理的特征•目的：更好地实现组织的战略目标•主体：各级管理者和员工•客体：员工工作过程和组织绩效•内容：是一个包含多阶段的闭环系统。绩效反馈与诊断绩效计划持续的绩效沟通与指导绩效评估绩效管理的循环过程绩效提升3、绩效管理与绩效考评的区别比较项目绩效管理目的着眼于组织绩效的提升过程一个完整的管理过程侧重点强调事先沟通、指导与承诺员工地位员工处于主动地位员工关系强调合作伙伴关系绩效考评着眼于个人绩效的评价管理过程中的一个环节强调事后评价与奖惩员工处于被动地位容易形成矛盾对立关系三、绩效管理的功能评价功能：衡量员工对组织贡献大小；决策功能：协助做出公正的人事决策；激励功能：激发员工的工作积极性；开发功能：帮助员工发展。•现代HRM尤其注重开发功能！第二节绩效评估流程•设计评估系统•实施绩效评估•反馈评估结果•运用评估信息一、评估系统的设计•一个完整的评估系统应包括评估目的、内容、方法、主客体和时机等要素5W。1.why：明确考评目的•绩效考评的基本目的是提升绩效，实现组织战略目标。•具体可分为：奖优罚劣、培训开发和优化人员配置等。2.what：确定考评内容和类型•因绩效是组织内一个具有多因性和多维性的复合变量，所以应根据被考评者工作的具体情况确定考评内容。•根据评估内容不同，绩效评估基本上有三类：素质导向的评估：侧重于考评工作态度和能力。行为导向的评估：侧重于考评员工的工作行为。结果导向的评估：侧重于考评员工的工作结果。绩效评估类型的选择工作结果的可测量性工作行为的可观察性高低低高结果导向结果/行为导向素质导向行为导向3.Whotowhom:选择考评主客体•一般而言，应首先根据考评目的确定考评的范围和对象,再根据考评对象确定考评主体；•考评主体应是考评对象在组织中的“关系人”；•实际中，主要有以下组合可供选择：员工自我评估：最了解自己但倾向于高估绩效。上司评估下属：最具有权威性但不能保证公平。下属评估上级：可能导致管理者投鼠忌器。同事互相评估：相互熟悉但易搀杂交情。客户评估员工：可强化客户至上的理念；操作有难度。360度评估（360degreefeedback）：指由员工本人及其上司、下属、同事和客户等从不同的角度对其绩效加以多角度全方位评估，并通过反馈程序达到改变行为、提高绩效的目的。360°绩效评估(全方位绩效评估)同级客户上级下级自己4.How：确定考评的指标、标准和方法•首先应设定合适的绩效评估指标；指标指的是要从哪些方面对员工工作绩效进行评估；•其次要进一步明确适当的绩效标准。标准指的是在各个指标上应达到的水准。•绩效考评标准有两类：绝对标准和相对标准。相对标准是指作为效标的员工的工作绩效水准。绩效指标和绩效标准指标类型具体指标绩效标准销售额数量销售额增长率去年同期增长5%-8%销售利润数量年销售额年销售额20-25万税前利润百分比年销售利润18%-22%新产品设计质量创新性独特性耐用性有3种以上不同于竞争对的手产品客户反映产品与众不同产品使用的时间足够长数量提出新创意数量创意的数量20-30个可供选择的绩效考评方法有：•相对比较法交替排序法配对比较法强制分布法绝对标准评定法关键事件法等级量表法行为锚定法绩效评估方法分类具体方法比较法排序法、配对比较法、强制分布法量表法评级量表法、行为锚定评价法、行为观察量表法描述法业绩记录法、能力记录法态度记录法、综合记录法关键事件法选择绩效评估方法的原则（1）选择最能体现组织目标和考核目的的方法；（2）选择对员工的工作能起到正面引导和激励作用的方法；（3）选择能比较客观地评价员工工作的方法；（4）选择相对比较节约成本的考核方法；（5）选择实用性强的考核方法。5.When：确定评估周期•应根据评估目的和职位的性质确定评估周期与时机；•评估周期应尽量与工作周期和奖酬期限相契合。•还应考虑经济合理性，避免过于频繁的评估。二、实施绩效评估1.收集绩效信息•评估人员应该在日常工作中就注意观察和记录员工的工作行为和结果，全面地收集相关的信息。2.进行绩效评价•建立员工绩效评审系统•给出评价结果（等级或文字）•设立申诉渠道3.注意克服绩效评估中的偏差•晕轮效应：即以偏盖全。•近因效应：只注重近期表现。•暗示效应：被领导或权威意见左右。•偏见效应：评估者带有某种偏见。•居中化倾向•宽严过度倾向三、绩效评估反馈•绩效反馈有两种形式：评估结果认可、绩效评估面谈。•绩效评估面谈的内容一般包括：主管让下属了解评估结果；主管与下属一起深入分析评估结果；主管向下属提出对过去工作的意见；下属向主管提出改进的困难和条件；共同讨论下一步的绩效改进计划。四、绩效评估信息的运用•积极运用评估信息，既是实现绩效评估目的的需要，又是加强HRM决策科学性的要求。•评估信息运用示例：核心员工—提供足够的奖励和晋升；骨干员工—提供更多的培训发展机会；问题员工—提供更多的绩效指导；朽木员工—采取末位淘汰等负激励措施。五、绩效考评中常见的问题及解决对策1、常见的主要问题：•考评目标和标准不明确；•员工对考评体系缺乏深刻理解；•考评方式单一，考核过程形式化；•考评信息无使用，浪费考评资源；•绩效考评没有上升到绩效管理。2、解决对策：•建立科学的绩效考评系统；•根据考评对象特点采用不同的考评方法；•尽量采用360度考评模式；•注意克服考评中的误差和各种阻力；•加强考评与培训开发及人事决策的联系；•制定和实施绩效改进的计划和措施。案例参考第三节绩效管理的主要方法一、目标管理法（MBO，Managementbyobjections）•MBO是以实现组织整体目标为导向、以工作目标的P-D-C－A循环为主要内容的绩效管理方法。•P-D-C－A：Plan-Do-Check-Adjust:计划—实施—检查—调整。•MBO的基本要求：1）工作目标由上下级共同协商确定；2）设定的目标成为绩效考核的标准。•员工绩效目标的制定上级传达组织目标下属起草目标草案下属目标确定双方达成共识上级审阅并反馈意见下属修改目标草案沟通目标绩效管理法的一般实施步骤•设定组织目标•确定部门目标•设定员工绩效目标•持续跟踪绩效进度•实施绩效考评和反馈（对照目标）•调整激励措施•制订绩效改进计划案例参考案例分享：宝安集团的绩效管理•最近几年来，宝安集团对所属单位及员工均实施了目标绩效管理。具体做法是：在每年的年初，由集团向所属各单位下达目标任务书，再由各单位对目标分解后，具体下达到每位员工，到了年终，则以所下达的目标为标准，衡量各个单位及各位员工的业绩，并依据业绩核定所属企业经营者的效益年薪和员工的浮动工资。•实践证明，这种目标绩效管理强化了绩效激励，对提高企业效益起了一定的推动作用。问题：对照国际上先进的企业绩效管理方法，宝安集团现行的绩效管理办法还有需要改进的地方吗？二、关键绩效指标法（KPI）（Keyperformanceindex）•KPI是体现对组织战略目标有直接贡献作用的绩效指标体系。•KPI法借鉴了一个重要的管理原理—“二八定理”：即80%的工作绩效是由20%的关键行为完成的。因此绩效管理只要抓住少数关键绩效指标，就抓住了绩效管理的重心。•管理者通过在KPI上与员工达成共识与承诺，双方就可以在工作目标、工作绩效和未来发展等方面进行共同努力。确定ＫＰＩ的SMART原则要求正确错误S具体的Specific随情境变化适度细化抽象或复制其他情境的未经细化M可度量的Measurable数量化的行为化的数据具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得A可实现的Attainable付出努力可以实现过高或过低的目标R现实存在的Realistic可证明的可观察的假设的不可观察的T有时限的Time-bound使用时间单位在适度的时限内模糊的时间概念不考虑时效性如何建立关键绩效指标体系•关键绩效指标法的核心是建立明确的KPI指标体系。•具体有二种方法：1.依据部门承担的责任建立KPI体系；2.依据平衡计分卡建立KPI体系。基于KPI的绩效管理系统的实现过程公司级KPI部门KPI管理制度管理实施定期监控季/年度评价考核形成员工绩效考核成绩季/年度评价职能组KPI成绩利用薪酬晋升末位淘汰工作评价激励/培训等员工KPI公司经营目标360度评价联想集团的绩效管理机制联想集团的绩效管理体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的绩效管理体系。联想的考核实施体系框架包括：—职责分解；—目标分解；—目标与职责分解；—考核实施。三、平衡计分卡法（BSA）（BalancedscorecardApproach）•BSA是由哈佛的卡普兰和诺顿提出的一种战略性绩效管理的系统方法，强调绩效管理必须支持企业战略，使绩效评估成为企业战略管理的组成部分。•BSA以企业战略目标为导向，将组织绩效评估的内容整合为一个有机的整体。它们包含了四组平衡的KPI：即财务绩效指标、客户价值指标、内部营运指标和学习与发展指标。•平衡计分卡模型图公司愿景战略目标目标导向动力推进企业价值实现因果链财务绩效角度目标评估指标怎样最好地满足股东要求？客户价值角度目标评估指标该如何最好地满足客户需求？内部运营角度目标评估指标为了满足股东和客户，我们该做什么？学习与发展角度目标评估指标我们必须怎样不断创新和提高？平衡计分法的逻辑关系•股东满意——财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；•顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，顾客不满意的地方，就是企业的机会；•内部流程——要想顾客满意，就必须改进企业的内部流程，从而使顾客满意；•学习与成长——要想使内部流程得到改进，员工就必须不断学习和成长，以满足内部流程的改进。•平衡计分卡法的特点保持了企业内外部评价之间的平衡把绩效评估的视野从企业内部扩大到企业外部，包括股东、客户。衡量指标既有内部运营、技术创新、学习成长等内部指标；又有股东和客户评价等外部指标。注重了长短期目标之间的平衡既包括利润等短期评估指标，又有客户满意度、员工培训等长期评估指标。注意了成果与驱动因素之间的平衡既有利润、市场占有率等评估成果的指标，又有新产品开发投资、员工培训、设备更新等导致成果出现的驱动因素评估指标。强调了主客观评价之间的平衡既有收入、员工保持率、客户抱怨次数等客观评估指标，又有客户满意度、员工满意度等主观