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讲师：周鹏MTP管理技能训练大道至简知得一丈不如行得一寸课程内容第一单元管理者的基本认识第二单元角色认知与组织原则第三单元目标与执行第四单元有效的组织沟通技巧第五单元有效的激励与辅导第六单元团队建设与团队领导力第一单元管理的基本认识管理的对象及重点Machine设备Material物料Method流程Money资金Market市场Measure衡量Morale文化Misce-Llaneous其他ManpowerManpower人资源：人力、财务、物料、信息、技术、市场、时间目标有效运用组织内的各项资源,以达到企业的目标三分钟小测试好有效率但没有效果。资源无浪费但目标没有达到即无效率也无效果。目标未达资源被浪费有效果且有效率；目标被达到资源有效运用。高生产力有效果，但是没有效率，一些资源被浪费差差好效果效率如何达到组织目标？资源如何被运用？管理的两效:效率和效果管理的两效:收益/实施难度矩阵第二单元角色认知与组织原则管理者的工作关系与扮演角色上司管理者部属其他销售培训安全计划客服其他主管公司外人员同事客户/供应商（一)信息沟通角色（二）人际关系角色（三）决策者角色描述你心中所期待的上级描述你心中所希望的部属上级部属1.1.2.2.3.3.1．我知道对我的工作要求吗？2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6．工作单位有人鼓励我的发展吗？7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9．我的同事们致力于高质量的工作吗？10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？Q12调查大人理论——管理者与被管理者管理者被管理者角色大人小孩保姆孩子骑马人千里马放羊人（牧羊人）羊群、羊羔负责人调皮鬼角色扮演负责的不负责的主动积极的消极被动的听话的不听话的擦屁股的做事不彻底的扶他人走路的人走路不稳妥、出异常的人洗尿布的人乱撒尿的人管理者应有的基本态度与意识1、建立工作的理念－使命感2、达成的意愿－决心、态度OR方法？3、突破现状；4、责任意识；5、效能意识；6、原则与原理。（掌握各项方法和原则）管理者应具备的素质要求1.成本观念（不浪费）；2.责任感（部下的错误是上司的责任）；3.工作迅速、讲求效率（为生命负责）；4.科学方式工作，以数据说话（非感觉）；5.持续改善（对应环境变化）；6.执行力强，坚持到底（少说空话）；7.培育部属，共同成长（三赢）；8.融入企业价值观（积极应对）。组织的特点组织测试：迷你企业组织的特点1、指挥的统一性：越权指挥；2、职务认知，激发工作的认同感；3、有效授权。第三单元目标与执行不要因为手段而模糊了目标德鲁克关键五问题1.我们的事业是什么；2.谁是我们的客户；3.客户需要什么；4.我们需要什么样的结果；5.我们的计划是什么；以上是管理者做管理需要解决的首要问题。测试环节：鱼塘捕鱼项目规则湖泊经过休渔期，初始拥有100条鱼，经过每一周的捕捞，湖里的鱼会减少，当然它们也会自然地繁殖。大体上湖泊内鱼的数量会遵守这个规律：N代表本周湖内鱼的总体数量：N=50下周湖内都将拥有100条鱼；50N=10下周湖内的鱼的数量为2N条；N10湖内鱼的数量都将维持在20条。项目目标1、所有渔船十周后，总捕鱼数量不得低于300条；2、获得冠军的渔船捕鱼数量不得低于80条；规划的力量——哈佛实验调查结果25年以后3%清晰的长远目标社会精英、行业领袖10%清晰的短期目标专业成功人士，生活在中上层60%模糊的目标大众群体，中下层，事业平平27%没有目标很不如意，工作不安定，怨天尤人好目标的特征目标确定的SMART法则明确的可衡量的可达到的实际的有时限的SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-defined什么是计划计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个问题：一是确定工作目标二是确定为达成目标的行动时序三是确定行动所需的资源比例目标设定的三角方式高阶主管中阶主管基层主管指挥式管理尊重式管理参与式管理一般员工制定计划的步骤(1)收集情报,分析现状(2)确定前提(3)选择评价各种方法(4)结合方法,对目标具体化(5)形成书面文稿(6)确认计划什么是执行力？每一个合适的人员持续性地在合适的时间，用合适的方法，以合适的速度做成合适的事情。执行力构成四要素流程执行力角色工具心态任务=结果职责=结果态度=结果执行力的三个误区案例讨论小张和小李同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，小张青云直上，小李却原地踏步。小李想不通，老板为何厚此薄彼？老板于是说：“小李，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，小李回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”“有多少？”老板又问。小李没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”“价格呢？”“您没有叫我打听价格。”小李委屈地申明。老板又把小张叫来：“小张，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”小张也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”小张边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以挣钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢……”讨论（5分钟）：小张和小李的区别在哪里？小张和小李的区别在哪里？沟通情商行为习惯思维立场1、小李：自身立场，思考的更多的是我能得到什么好处。2、小张：企业立场，思考的更多的是我能为企业创造什么价值。1、小李：老板叫我做什么，我就做什么，没叫我做的就不关我的事。2、小张：不仅完成老板交待的事，还思考如何能把工作完成的更好。1、小李：委屈说“您没叫我打听价格”---推卸责任给上司，情商较低；2、小张：市场探测能力强，主动将农民带回却没有直接引见，而是请示领导，情商较高；底线原则局里开展植树活动，局长交代，此次他亲自带队，全体人员要参加，吩咐小高要做好准备，做好后勤保障工作，小高想，这次活动局长和几位副局长亲自参加，当然不能掉以轻心，为此他前前后后考虑和很久，列了一下物料清单：1、铁锹、水桶：挖图、浇水；2、手套：这次是去干粗活，领导们平时养尊处优惯了，不要磨起泡来；3、太阳帽：时下阳光不是很强烈，但平时大家很少风吹日晒，时间长了可能会吃不消；4、急救箱：万一中暑了可以排上用场；5、几种不同口味的饮料：根据几位局长口味的不同；6、电喇叭：局长植树前一定会有重要讲话。植树活动开始，一切都在小张的预料之中，但可怕的事情发生了……提交一个完美结果的前提是具备底线结果，否则做的越完美都是浪费，做事情前给自己5秒钟的时间，“这件事情的结果是什么”团队执行力——事不关己高高挂起团队的执行力成效没有方向方法流程明确工作清楚目标管理层承诺和表现参与程度业绩产出没有目标没有带头人没有归属感没有系统化的解决方案没有效率没有结果＋＋＋＋＋＋过程监督Y：Yes，承诺接到任务指令后，明确做出结果承诺C：Check，检查检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查Y：第二个Yes，汇报任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况A：Award，奖惩根据检查结果，实时奖惩，“奖惩不过夜”行之有效的结果管理工具：YCYA承诺管理系统ycya指令发出人指令指令发出时间承诺人检查人Y承诺C承诺检查时间Y完成汇报A奖惩兑现公司YCYA总表（1017-1026）发出人指令发出时间承诺人Yessir：承诺结果Check：检查时间Yersir：完成汇报Award：奖惩已完成待承诺警报罚款“YCYA”实例中层执行的方法—“两讲三做”讲清结果：讲清后果：做检查：做奖罚：做机制：谁承担最大的后果，谁承担最大的责任!消极的逻辑、法官的逻辑：谁的责任？闯红灯的那个司机，判刑、枪毙。积极的逻辑、自己的逻辑：谁的责任？我承担最大的后果，我就要对自己负最大的责任，哪怕是绿灯过马路也看一下两边有没有车。人越多的情况下，人越感到这事与我无关。人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？责任稀释定律：人越多，责任越少！责任稀释定律:重要事情=大家做大家做=人人做OA审批的例子•大家做=别人做•别人做=我不做领导逻辑员工逻辑只要是猴子，就喜欢到处跳上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。上司下属A下属B猴子暗中又跳到同事身上“下属很生气！后果很严重！”当领导从下属身上接下责任，会发生两件事。第一，你让员工来监督你。第二，你的员工不必做自己份内的工作，他必须等待你的指示才进行下一步工作后果：下属——挫折！沮丧！低效！上司——完不成承诺！头号瓶颈！愧疚！继续承诺！学会监督和检查授权不存在授权多少的问题，只存在你能够监督多少的问题。你监督的办法越多，你就可以多授权。监督的方式是什么？人们通常不会做你希望他们做得事情，而只会做你检查他们的事情。为什么要检查？因为风险不对称。你的检查和监督就是让猴子进化。检查的出发点是什么？如果你想要权力，那么你就凡是压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。只有这样，他们才感觉自己很重要。在一个组织的体系里面，要么让每一个员工都超越你，来做更大的事情，要么淘汰掉那些落后的猴子，管理者最重要的原则是：猴子要么被喂养，要么被杀死，因为每个人的精力都是有限的。第四单元有效的组织沟通技巧54沟通的目的1、说明事物——陈述事实——引起思考——影响见解；2、表达情感——表示观感——流露感情——产生感应3、建立关系——暗示情分——友善（不友善）——建立关系4、进行企图——透过问候——说明（暗示）——达成目标正式沟通与非正式沟通下行沟通、上行沟通、平行沟通单向沟通与双项沟通语言沟通与非语言沟通——沟通的结构有五种：环式、轮式、链式、全管道式和Y型式ABEDCABEDCABEDCABEDC沟通的种类及结构沟通的三个方向•水平沟通•往下沟通•往上沟通沟通行为（下对上）上级需要（部属）部属沟通行为支持尽责，尤其在上级弱项处给予支持执行指令承诺、聆听、询问、响应了解部属情况定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息及时给予回馈、工作汇报、沟通信息德鲁克先生“辅佐上司8大原则”•1、不要低估上司•2、不要让上司感到意外•3、上司是你赖以发挥才干的第一人•4、上司也是平凡人•5、问上司如何才能使他更有绩效•6、让上司了解能对你期望什么•7、用上司之长•8、补上司之短辅上十经•1、平常要了解你的上司在忙什么，他忙的事情就是他关心的，他关心的就是你要关心和事先准备的事情，说不定哪天他就来找你做他关心的事了；•2、要琢磨上司痛苦的地方，因为他也是个人，他也有他的领导啊，如果你能在缓解他痛苦的地方做些事情，那么你就不得了；•3、要十分清楚上司的期望，他的期望是你工作的最低限，应努力做出超过上级期望的事情，实现负差距；•4、要具有成品意识，提交给上司的东西千万不能是半成品或次品，遭殃的最后是自己，千万不能偷懒；•5、要及时向上司汇报事件的进展情况，有两个好处：一是让领导第一时间掌握信息，这是他的权利；二是让领导对事件中潜在的问题及时提出指导意见，做好了可是你的功劳；•6、面对两个领导有不同的