工业企业生产运营管理(部分)

Page2生产运营管理概念生产运营管理概述工业企业生产运营管理生产运营管理任务ERP介绍生产运营管理概述课程设计安排Page3是指对企业生产活动的全过程进行综合性的系统的管理，也就是以企业的生产系统作为对象的管理，包括输入、转换（生产制造）输出和反馈四个环节。概念：工业企业生产运营管理Page4生产管理四个环节输入反馈转换（生产制造）输出反馈Page5生产运营管理的任务：按照规定的产品品种质量完成生产任务（Quality）按照规定的产品计划成本完成生产任务（Cost）按照规定的产品交货期完成生产任务（Delivery）Page6ERP介绍ERP——EnterpriseResourcePlanning其主要宗旨是所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行平衡和优化管理，面向全球市场协调中管理部门，围绕市场导向开展业务活动使得企业从而取得最好的经济效益，在激烈的市场竟争中全方位地发挥足够的能力从而取得最好的经济效益。Page7物料流入信息流物料流出需求市场采购供应市场物流过程物料流入信息流物料流出资金流过程加工销售Page8制造标准销售管理能力需求计划ERP管理模块构成质量管理应收应付管理工资管理设备管理主生产计划采购管理车间管理财务管理现金管理人力资源管理工作流程管理物流需求计划库存管理JIT管理成本管理固定资产管理分销资源管理系统管理Page9课程设计安排第一部分生产计划管理第二部分采购管理与库存控制第三部分物流管理第四部分成本管理第五部分生产管理人员应具备的素质Page10生产计划管理流程第一部分：生产计划管理生产计划编制生产计划的执行与控制第一部分：生产计划管理Page11生产计划管理流程第一部分：生产计划管理生产计划编制生产计划的执行与控制Page12第一部分生产计划管理生产计划管理流程生产计划管理流程财务管理部分公司生产运营部技术管理部工艺研究所产品研究所市场营销部是否集采物料需求设计开发控制流程集中配送计划需求预测产品排产需求单期量标准结束JIT生产线数据主需求计划编制流程内供零部件计划计划调整集采物料采购订单生产计划调整流程集采物料采购计划编制流程分公司（分部）主生产计划新产品试制管理流程新产品试生产管理流程配送计划编制流程主需求计划开始制造BOM车辆修理BOM市场产品售前管理流程样机试制技术工作计划表三包配件需求单、销售合同集中生产计划编制流程分公司（分部）生产计划管理流程生产计划执行监控流程设计BOM内部移送产品价格内部移送合同管理流程分公司（分部）之间临时工序委外生产管理流程分公司（分部）非主营业务生产计划分公司（分部）内部移送合同工序委外是否分公司（分部）合同管理流程Page13生产计划管理流程第一部分：生产计划管理生产计划编制生产计划的执行与控制Page14订单录入1、MRPⅡ逻辑图订单接收主作业计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业YESYES车间作业成本会计业绩评价计划层面执行层面第一部分生产计划管理生产计划编制Page15第一部分生产计划管理生产计划编制2、主作业计划与粗能力计划主作业计划——MPS（MasterProductionSchedule）是确定每一个全体具体产品在每一个具体时间段的生产计划、计划的对象为最终产品，MPS的确定伴随着粗能力计划的运行，即要对关键资源进行平衡，企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划均来源于MPS，MPS必须是可以执行、可以实现的，它应符合企业的实际情况，其制定与执行的同期视企业的情况而定。粗能力计划——RCCP（Rough-cutcapacityPlanning）是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，产量和库存是由瓶颈资源决定的，即关键资源和瓶颈资源决定了企业的产能，未进行粗能力平衡的生产诗刊是不可靠的MPS的对象是终产品，但都必须对下层的物品所用到的关键资源和工作中心进行确定与平衡。Page16重新制定计划延长交货期取消客户订单减少订货数量改变负荷第一部分生产计划管理生产计划编制更改加工路线加班加点组织外协增加人员和机器设备改变能力一般从两个方面对主作业计划和关键资源的能力之间的矛盾来进行协调和平衡：Page17第一部分生产计划管理生产计划编制3、物料需求计划与能力需求计划物料需求计划——MRP（MaterialRequirementPlanning）是对主生产计划的各项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划，MPS的对象是最终产品，但产品的结构是多层次的，一个产品可能会包含成百上千种需要制造的零配件与外购材料。而且所有物料的提前期各不相同，各零配件的投产顺序也有差别，但是加工必须是均衡的才能满足MPS的要求。能力需求计划——CRP（CapacityRequirementPlanning）主要用来检验MRP是否可行，以及平衡各工序的能力与负荷Page18第一部分生产计划管理生产计划编制MRP主要解决以下五个问题：1要生产什么？生产多少？2要用到什么？3已经有了什么？4还缺少什么？5何时安排？来源于MPS根据BOM展开可知根据库存和在途信息获得根据计算出的结果可知根据计算出的结果可知Page19第一部分生产计划管理生产计划编制MRP子系统是生产管理的核心它把MPS排产的产品分解成各自制零部件的生产计划和采购的采购计划，帮助企业摆脱旧的按台套组织生产的管理方式。Page20第一部分生产计划管理生产计划编制CRP主要解决以下问题：Page21修改计划调整生产批量推迟交货期撤销订单交叉作业调整负荷第一部分生产计划管理生产计划编制加班加点增加人员和机器设备提高作业效率更改工艺路线增加外协处理调整能力CRP同样从两个方面平衡能力与负荷：Page22第一部分生产计划管理生产计划编制4、JIT（JustInTime）准时制造生产管理JIT（JustInTime）以日本丰田洗车制造公司为代表的制造业首先发展并形成了一种以消除制造过程中的一切浪费为宗旨的准时生产制造管理理念。Page23企业采用ERP的JIT模式必须满足下列条件：物料清单准确率100%；库存数据准确率100%；工艺路线稳定；生产能力稳定（设备良好，人员稳定）；生产过程中质量比较稳定；物料供应稳定。第一部分生产计划管理生产计划编制Page24第一部分生产计划管理生产计划编制JIT强调的是减少浪费JIT强调的不是大批量的重复制造环境而是减少浪费，其本质在于领先缩短提前期、减少准备时间、减小批量和依靠员工更多的参与来达到制造能力的极大改善。Page25（1）拉式作业方式：工件从前一工序被拉向当前工序工作中心1原材料工作中心3看板物品存储点原材料工作中心2看板物品存储点原材料产品组装第一部分生产计划管理生产计划编制JIT工作特点Page26（2）反冲法核销成本：第一部分生产计划管理生产计划编制JIT工作特点反冲法是事后扣减物料库存的方法，可以简化物料的发放与接受事务，提高生产效率，反冲法利用物料完成的成品与产品报废数量，同时根据产品的物料清单计算核销物料库存加工工时。反冲法是事后扣减物料库存的方法，可以简化物料的发放与接受事务，提高生产效率，反冲法利用物料完成的成品与产品报废数量，同时根据产品的物料清单计算核销物料库存加工工时。Page27（3）按生产率安排生产计划：第一部分生产计划管理生产计划编制JIT工作特点JIT按生产率（日产、时产）来安排生产计划，一般是最终组装计划FAS，生产安排要平衡能力同时又要平衡物流。Page28生产计划管理流程第一部分：生产计划管理生产计划编制生产计划的执行与控制Page291、某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时间顺序总提前期或计划跨度时区3总装提前期累计提前期（采购+加工）计划时界需求时界某时刻第一部分生产计划管理生产计划的执行与控制时区2时区1计划完工Page30生产技术准备工作第一部分生产计划管理生产计划的执行与控制产品和技术的调查，研究与试验产品的设计、试制和鉴定工艺准备和工装制造物资供应准备工作组织与计划2、生产技术准备工作Page31第一部分生产计划管理生产计划的执行与控制3、能力平衡贯穿始终Page32过程组织、协调、沟通和控制第一部分生产计划管理生产计划的执行与控制物料配套、JIT配送计划的到位设备TPM现场管理工艺纪律的执行质量控制现场工艺技术服务应急预案4、过程的组织、协调、沟通和控制沟通协调贯穿始终Page33第一部分生产计划管理第二部分采购管理与库存控制第三部分物流管理第四部分成本管理第五部分生产管理人员应具备的素质Page34第二部分采购管理与库存控制采购管理一、采购管理1、概念：采购管理是指为保障企业物资供应而对企业的整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制的活动和过程。Page352、采购管理的任务：——保供应，降成本适时适量保证供应保证质量费用最省协调供应商，管好供应链第二部分采购管理与库存控制采购管理Page36请购单3、采购子系统运行顺序流程图基础资料生成订单订单跟踪采购收料采购计划下达订单应收帐款采购费用第二部分采购管理与库存控制采购管理MRP用款计划订单结清Page37第二部分采购管理与库存控制采购管理1建立供应商资源——供应商管理子系统2生成采购计划——MRP3询价及谈判4生成用款计划5下达订单Page38第二部分采购管理与库存控制采购管理6采购订单跟催7来料验收8结账与费用核算9采购订单结清10系统基础维护Page394、原则：1需求什么？2已有什么？3缺口是多少？4生产计划是怎么安排的？5生产计划的执行是否有调整？第二部分采购管理与库存控制采购管理Page40（1）针对大宗，关键物料建立预测体系。（2）根据预测结果，在价格波动时扩大采购建立战略储备，在价格波峰降低采购量，最低限度维持生产计划正常运行。第二部分采购管理与库存控制采购管理Page41（1）定量采购：是指当库存量下降到预定的最低库存数量（采购点）时，按规定数量（批量）进行采购补充的一种方式。（2）定期采购（略）（大型超市运用较多）第二部分采购管理与库存控制采购管理Page42库存量时间再定货点批量库存定货点法第二部分采购管理与库存控制采购管理Page43比价：选择三个以上厂家进行报价。后价：利用买方市场的优势在标准不变的前提下，迫使需供方降价供应。配套供应商、供应链1、议标2、招标3、战略合作7、方法第二部分采购管理与库存控制采购管理Page44合作原则，礼貌原则8、采购谈判与合同管理（1）谈判：合作原则，礼貌原则；（2）管理：仲裁原则第二部分采购管理与库存控制采购管理Page45•采购跟踪是对采购合同的执行，采购订单的状态，接收货物的数量及退货情况的动态跟踪，其目的在于促使合同正常执行，协调企业与供应商的合作，在满足企业需求的同时，又保持最低的库存的水平，分以下5个重点：9、采购合同的跟踪第二部分采购管理与库存控制采购管理（2）跟踪进货过程，供应商送货或采购方自提都要对进货过程进行跟踪。（4）控制好库存水平（3）控制好货物的检验与接收（1）跟踪供应商的货物准备过程，保证订单按时、按量完成。（5）督促付款Page46第二部分采购管理与库存控制采购管理10、供应商管理质量指标、交货期指标（准时交货率）、价格指标（与平均价与最低价比较），配合度指标（协调精神）。（2）评价质量、价格、交货能力、服务、柔性（灵活性）、位置、供应商存货政策，信誉与财务状况稳定性。（1）选择Page47第二部分采购管理与库存控制采购管理10、供应商管理与供应商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性与准确性。让供应商参与有关产品开发设计以及经营业务活动，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。建立任务小组解决共同关心的问题。价格激励订单激励商誉激励它反映了企业的社会地位信息激励企业获得更多的信息意味着拥有更多的机会、更多的资源淘汰激励这是一种负激励新产品新技术的共同开发加强与供应商沟通，应与供应商建立完善的信息，交流与共享机制。对供应商实施有效激励