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-1-中国建筑第二工程局有限公司青年人才培养方案第一章总则第一条目的在总公司“专业化、职业化、国际化”人才策略的指导下，为进一步完善局人才培养机制，加大后备人才培养力度，搭建青年人才梯队，合理挖掘、培养青年后备人才，与局后备领导干部培养接轨，完善局人才梯队，为局实现跨越式发展提供人才支持。第二条原则1、德才兼备、以德为先、能绩并重、挖掘潜力。2、平等竞争、公开择优、注重实效、鼓励创新。3、内部培养为主、外部引进为辅、搭建人才梯队。4、坚持备用结合、重视青年培养、实行动态管理。第三条定义青年后备人才是指与局签订正式劳动合同、年龄在35岁以下且未进三级单位后备领导干部梯队的优秀员工。第四条培养目标坚持“专业技术人才和综合管理型人才”同步培养，努力构建数量充裕、结构合理、专业配套、素质优良并具有二局特色的人才队伍，为局建设四支人才队伍、培育八类核心人才提供后备力量。-2-第五条人才培养组织机构及主要职能（一）局人力资源部负责制定和完善局青年后备人才培养管理制度，并对各公司青年后备人才梯队建设工作进行指导和考核。（二）三级单位人力资源部作为本单位青年后备人才培养的组织协调部门，负责本单位青年后备人才培养对象的甄选和青年后备人才培养计划的制定和实施等。（三）各级职能部门、项目部作为青年后备人才培养基地，负责对培养对象的推选和人才培养计划的具体实施。第六条使用范围局总部及局属各单位青年后备人才的培养均应参照本方案执行。第二章青年后备人才筛选和培养根据员工的能力、经历、岗位级别等条件，将青年后备人才分为一级梯队、二级梯队和三级梯队。第七条一级梯队青年后备人才（一）入选条件1、廉洁自律，勤俭节约，具有较强的大局意识、责任意识，工作作风务实，具有较高的能力素质，业绩突出，群众评价好，具有一定的培养和发展前途。2、具有本科及以上学历、6年以上工作经验。-3-3、按照青年后备人才培养程序，完成了二级梯队培养计划。4、因特殊需要，从社会聘用的高级人才，经考核合格，可申请（推荐）进入一级梯队。（二）培养目标1、综合素质：德才素质高，具有很强的决策、组织、领导和沟通能力，具有较高的专业理论水平和丰富的实践经验，能够独立负责本单位相关系统工作，取得中级以上职称和相关执业资格证书。2、任职目标：提任局总部部门执行经理、三级单位部门正职、四级单位领导班子副职、项目经理、高级技能人才及以上岗位。第八条二级梯队青年后备人才（一）入选条件1、爱岗敬业，责任心强，专业知识扎实，创新意识强，工作业绩突出，工作能力强，群众评价好，有一定的培养和发展前途。2、具有本科及以上学历、3年以上工作经验。3、按照青年后备人才培养程序，完成了三级梯队培养计划。4、因特殊需要，从社会聘用成熟人才，试用期满经考核合格，可申请（推荐）进入二级梯队。5、一级梯队青年后备人才，第一年度培养考核不合格的，重新纳入二级梯队进行培养。（二）培养目标1、综合素质：德才素质高，具有较强的组织、管理和沟通能力，具有扎实的专业知识和较为丰富的实践经验，能够独立承担本-4-部门相关板块工作，取得中级职称和相关执业资格证书。2、任职目标：提任局总部业务经理、三级单位部门副职、四级单位部门经理、项目班子副职及各专业中级技能人才及以上岗位第九条三级梯队青年后备人才（一）入选条件1、爱岗敬业，责任心强，勤于学习，善于钻研，适应能力强，有一定的培养和发展潜力。2、具有大专及以上学历，入职满半年的高校毕业生和社会聘用员工。3、二级梯队青年后备人才，第一年度培养考核不合格的，重新纳入三级级梯队进行培养。（二）培养目标1、综合素质：爱岗敬业、勤于学习、上进心强，具有一定的组织、管理和沟通能力，具有扎实的专业知识并能够按照工作程序和规范很好地完成本职工作，取得初级职称和相关岗位上岗证书。2、任职目标：提任局总部业务助理、三级单位部门业务主管、四级单位部门副经理、项目部部门负责人、责任工程师、技术、商务、财务等各专业领域业务主管以上岗位。第十条青年后备人才专业分类青年后备人才，按照业务分工及总公司“十二五”人才规划中对人才的划分，现将青年后备人才细分为：项目建造人才、工程技术人才、科技研发人才、商务法务人才、投资运营人才、党群综合-5-人才、财务资金人才和高技能人才等：1、项目建造人才：指从事项目生产管理的人员，包括项目经理、生产经理、工长以及从事安全、质量、物资等方面工作的人员。2、工程技术人才：指从事工程技术和工程技术管理工作并具有工程技术能力的人员。3、科技研发人员：包括研发人员和技术运用人员,研发人员指以技术中心主，专门从事科技研发的各类专业人才；技术运用人员指各科技部门人员，以及各大中型项目总工。4、商务法务人才：包括合约商务、法务部门人员，以及各施工项目的商务、法务、物资采购人员。5、投资运营人才：指从事地产融投资、融投资建造、城市综合开发、股权投资、金融投资的各类专业管理及运营人才，主要包括各单位总会计师、投资部门（或投资业务）人员、投资项目运营管理人员等。6、财务资金人员：指专门从事会计核算、财务管理、融资理财、经济审计等工作的专业人员。7、党群综合人员：指专门从事党务、人力资源、纪检、综合办公、工会等工作的专业人员。8、技能人才：指在生产和服务等领域岗位一线，掌握专门知识和技术，具备一定的操作技能，并在工作实践中能够运用自己的技术和能力进行实际操作的人员，主要包括取得技工、技师及其他相应技能水平的人员。-6-第十一条青年后备人才甄选（一）人才盘点局属各单位按照专业类别对本单位青年人才的现状及发展需要进行盘点，并对青年人才结构和职业目标进行分析。（二）选拔程序根据人才盘点结果，对本单位青年员工进行推选和审核，审核通过的纳入青年后备人才梯队，青年后备人才选拔程序：1、由各级培养单位提出本单位需要培养后备人才的岗位。2、青年员工根据本人职业目标和综合能力，以及各梯队青年人才的入选条件，于每年1月份提交《青年后备人才申请（推荐）表》（附件1）。申请表包括申请人（被推荐人）基本信息、学习工作经历、申请后备人才级别和专业类别、职业目标、短期工作目标、素质能力专长等内容。3、培养单位、三级单位人力资源部按照选拔标准筛选申请人（被推荐人），按程序进行审批，公司人力资源部编制《青年后备人才花名册》（附件2），并将申请表和花名册进行存档。4、经审批通过的一级梯队青年后备人才，须报局人力资源部备案。第十二条青年后备人才培养实施各公司要做好青年后备人才年度培养方案，并指导各培养单位具体培养方案的制定，各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实的可-7-行方案，并通过阶段性总结、座谈、即时沟通、随机抽查等方式对培养过程进行跟踪。（一）培训方式培养方式包括入职培训、导师带徒、专业技能培训、职业资格培训、轮岗培训、继续教育以及其他方式。1、入职培训局将统一部署《员工入职培训手册》的编制工作。2、导师带徒导师带徒制指企业各专业领域中富有经验的、有良好专业技能和管理经验的技术专家或资深管理者，与企业被培养人才建立的支持性关系，在工作中对培养对象进行个人职业发展、岗位技能、价值观、企业文化等方面的指导和培训。为促进青年后备人才的快速成长，局将“导师带徒”的范围扩大至青年后备人才成长全过程，各单位要做好导师的选拔和师徒配对工作。具体可参照《“导师带徒”制度指导意见》（建二通[2007]218号）文件。3、专业技能培训为帮助员工更好地适应工作需要，企业有计划地开展相关专业的技能培训，包括：基本专业知识、技能的学习，管理经验、新工艺、工法推广，相关法律、法规、规定变更的贯彻执行等。4、执业（职业）资格培训-8-根据各岗位的从业资格要求，各公司要有计划地组织职业资格培训，并出台相应职业资格激励机制。5、轮岗培训（1）综合管理人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按照后备人才的梯队层次制定部门、项目的轮岗计划，使其了解部门、项目的生产经营状况，培养其沟通和适应能力，使青年后备人才积累多岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。（2）轮岗决策要与继任计划相结合，有明确的业务或发展目的。青年后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于6个月。6、学历提升教育针对实际工作需要和青年后备人才的发展方向，鼓励具有较高发展潜质的青年后备人才有针对性参与国家正规学历、学位教育。各单位根据实际情况制定相关奖励政策。7、其他方式（二）培养落实1、各梯队青年后备人才培养周期为三年。2、培养实施单位为培养对象选定导师，并签订《导师带徒协议》，导师带徒工作具体可参照《“导师带徒”制度指导意见》（建二通[2007]218号）文件。3、根据培养对象实际能力和目标，培养单位、导师和培养对象按照培养方案要求制定个人培养计划，并填写《青年后备人才培养计划表》（附表3），按程序进行审批，并报人力资源部存档。培-9-养计划包括具体目标、培养方式和实施步骤。具体目标必须明确职称和职业资格内容，一级梯队和二级梯队青年后备人才的培养方式必须包含轮岗培训内容。4、青年后备人才培养周期原则上为三年，培养计划包括具体目标、培养方式、实施步骤等，分三个年度详细制定计划。5、导师定期与培养对象沟通工作、学习和生活情况，并给与指导。6、培养对象按照培训计划参加各项培训活动，主动与导师交流，并定期总结。7、各培养单位要切实抓好公司培养方案的实施，同时，在不影响生产任务的前提下，尽量多地为青年员工提供参加培训的机会。（三）过程跟踪1、培养对象每年6月份填写《青年后备人才半年工作总结表》（附件4），按程序进行审批，并报人力资源部存档。半年工作总结包括培养对象心得体会和导师评价建议等内容。2、培训对象每年总结培养工作情况，填写《青年后备人才年度培养考核表》（附件5），按程序进行审批，并报人力资源部存档。3、人力资源部每半年对青年后备人才进行一次集体交流，并填报《青年后备人才交流活动记录》（附表6），经人力资源主管领导签字后报局人力资源部。4、人力资源部每年至少到培养单位与培养对象进行一次座谈和个别沟通，并做好座谈记录，了解培养对象的思想动态和培养情-10-况。5、局人力资源部每年要到各单位进行调研，深入了解青年后备人才思想动态和培训计划落实情况，调研工作完成一周内，将调研情况反馈给各公司。6、各单位应建立网络化沟通交流平台，及时帮助培养对象解决工作中遇到的困难等。第三章考核与评价第十三条考核对象培养单位、培养对象。第十四条考核方式考核采取考察表、工作总结、访谈、随机抽查等形式进行。第十五条考核内容（一）培养对象考核1、期间考核：三级单位负责对被培养人的培养效果进行考核，每年12月填写《青年后备人才年度培养考核表》（附件5），并对培养计划的完成情况进行分析，及时完善和调整培养方案，以保证培养目标的落实。2、期满考核：各梯队青年后备人才培养期满的，培养对象填写的《青年后备人才培训期满考核表》（附件7、8、9），人力资源部和培养单位参照青年后备人才培养计划对培养对象进行期满考核，考核内容包括培养对象工作绩效、工作能力和工作态度等方面。-11-（二）对培养单位考核三级单位和培养部门对每年度培养工作实施情况进行总结，并填写《单位年度培养总结表》（附表10）、《年度培养计划完成情况表》（附表11）及《青年后备人才结构表》（附表12），内容包括年度培养计划落实情况、取得的成果和存在的不足。各培养单位《单位年度培养总结表》报三级单位人力资源部，三级单位《单位年度培养总结表》、《年度培养计划完成情况表》及《青年后备人才结构表》报局人力资源部。第十六条考核结果（一）局属各单位青年后备人才培养工作考核作为公司年度考核的重要组成部分，计入各公司年度考核总分。（二）各梯队青年后备人才完成阶段性培养的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑。培养计划基本完成的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力。培养计划未完成的，延长1年培养期限，延长培养后仍未完成计划的，予以淘汰。（三）青年后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职务的提升。第十七条建立青年后备人才档案建立青年后备人才