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谨呈：XX集团龙湖地产企业管控模式专题研究7/30/20112从一个城市到布局全国，龙湖集团对各子公司进行有效管理，实现业绩飞升上海深圳北京天津成都广州无锡常州西安沈阳重庆2004年2007年2008年2009年2007年：销售额突破百亿2008年：销售额115亿2009年：销售金额183.4亿毛利率29.3%2010年：1-12月销售额336亿元研究龙湖管控模式的意义龙湖业绩卡片3龙湖培育阶段Ø立足重庆，形成统一产品风格Ø物业品牌初步建立Ø精细化的运营思路得以全面贯彻1995-20041995-2004龙湖起飞阶段Ø稳步进入扩张，进入北京、成都等城市Ø企业业绩突破30亿Ø建立多渠道融资模式Ø跨区域管控模式开始建立2004-20062004-2006龙湖腾飞阶段Ø进入长三角，企业业绩突破百亿Ø成功上市Ø形成产品线，快速复制Ø建立集权管理、体系完备的管控模式2006-20102006-2010市场格局风云变幻，企业乘势腾飞，由单一城市公司到成功上市，企业管理模式在内外变化中发展成熟研究龙湖管控模式的意义4北京龙湖滟澜山上海龙湖滟澜山重庆龙湖花千树北京龙湖花墅香醍集团管控下龙湖在各地的项目实现了有效复制和提升，保证质量，降低风险，提高开发效率研究龙湖管控模式的意义l龙湖产品的开发模式为90%的复制+10%的创新l集团制定统一标准，在统一管控下形成产品线，做到不同区域享受同等品质l标准化生产，规模效应促成成本节约，效率提升，品牌凸显5“龙湖是一个可怕的企业”——王石王石称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入。国内地产界对龙湖地产的企业管理、企业文化以及开发模式的总体评价都相当高。6大连天津北京沈阳武汉成都大连亿达地产战略布局龙湖地产与亿达具有相似的发展战略，龙湖的发展对亿达具有较大借鉴意义，龙湖管控方面的优劣势对亿达地产的企业管理重要参考价值u亿达地产自大连发展成环渤海区域公司，进而迈开拓展全国的战略；u龙湖从重庆进入北京拓展全国相似的发展战略更具借鉴意义研究龙湖管控模式的意义7寻找龙湖成功密码，探究以下问题：研究龙湖管控模式的意义n快速进行全国布局n企业业绩倍速递增n精细产品复制力n高效企业管控力龙湖做到的对亿达的借鉴意义亿达如何做到成功地异地扩张，如何选择产品，对城市公司、项目、人事、工程质量、成本等，采用什么样的方式进行管控一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量四、规模扩张中，如何解决人才问题四、规模扩张中，如何解决人才问题8研究龙湖管控模式的意义一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量四、规模扩张中，如何解决人才问题四、规模扩张中，如何解决人才问题龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目管控（PMO系统）五、成本管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择问题解构对龙湖的研究，从管控模式的角度上，落实到对7大问题的分析9龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目管控（PMO系统）五、成本管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择10“我就是一个做事的人。”——吴亚军龙湖地产董事长吴亚军言外之意：一．务实、敬业、一个做事的老板二．事必躬亲，不轻易放权，强调集权管理三．女人特有的细致，精细到每一点上领导人的特质决定了公司的管控特点：集权化、精细化、注重效率11总经理室客户及公司品牌部投资及运营发展部财务部人力资源部法务中心体验中心营销中心物业中心客户中心公共事务及行政中心战略及营运中心投资发展中心产品中心工程技术质量中心商务运营中心信息中心会计中心风险管理及内部审计中心投融资中心绩效考核中心招聘中中心龙湖整体管理框架——总部管理框架龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系，各部门权责分明12龙湖地产管理框架根据各个时期企业发展环境进行了三次大的调整销售金额184亿元，位列全国房地产排名TOP20之中销售金额102亿，全国9家破百企业之一2006销售金额34.68亿20072008销售金额115亿，全国13家破百企业之一2009n2006年n背景：企业走出中西部地区，开始进入北京，由此管控范畴拉大n举措：进行第一轮架构整n2006年n背景：企业走出中西部地区，开始进入北京，由此管控范畴拉大n举措：进行第一轮架构整n2007年n背景：企业销售业绩突破百亿，北京成为企业重要的销售增长点。同年龙湖进入上海、西安，管理半径进一步扩大，企业筹备上市n举措：进行第二轮架构调整n2007年n背景：企业销售业绩突破百亿，北京成为企业重要的销售增长点。同年龙湖进入上海、西安，管理半径进一步扩大，企业筹备上市n举措：进行第二轮架构调整n2008年n背景：环渤海区域由北京开始向外辐射，进入天津等地，企业筹备上市n举措：进行第三轮架构调整n2008年n背景：环渤海区域由北京开始向外辐射，进入天津等地，企业筹备上市n举措：进行第三轮架构调整龙湖整体管理框架——总部框架演变13200920082007净利润率(%)19.427.4021.44销售毛利率(%)29.2925.7834.04净资产收益率(%)28.9511.0634.38总资产报酬率(%)5.901.204.58权益乘数3.208.215.48资产负债率(%)68.8187.8281.76总负债/投入资本(%)84.54100.3797.20归属母公司股东权益/投入资本(%)35.1411.0115.06速动比率(倍)0.401.080.26流动比率(倍)1.291.090.96货币资金/流动负债合计0.300.150.17非流动负债合计/归属母公司股东权益(%)58.93227.09188.11净负债率（%）110243.69135.44企业在上市前集中储备大量土地，企业负债水平达到高位，但是由于资本市场对龙湖企业的高度认可，帮助企业成功融资，并在之后实现了资金链的回稳，2010年中期净负债将至60%左右。企业近年财务情况2006年：积极与银行合作融资从2006年1月起到2007年7月，龙湖地产以及其关联公司先后12次抵押土地。龙湖上市前通过多方渠道积极进行融资，虽负债较高，由于受到资本方高度认可，成功实现资本化并建立稳健的财务作风龙湖整体管理框架——总部框架演变2007年：筹备上市失败2007年，龙湖地产委任花旗和摩根士丹利为上市保荐人。IPO拟筹资10亿美元。龙湖公司在前期做私募希望引进更多的战略投资者,但市场下调使得投资机构都变得很谨慎,公司上市工作并不如预期理想,所以被迫暂缓上市进程。2009年：成功实现资本化2009年11月上市融资66亿元港币2009年5月5日，龙湖在上交所公开市场发行14亿元企业债，债券信用等级为AA级，为期7年，债券在存续期内前5年票面年利率为6.7％。14龙湖集团龙湖集团运营部运营部财务部财务部人力资源及行政部人力资源及行政部公共事业部公共事业部集团投资拓展部集团投资拓展部战略部战略部运营投资部运营投资部2007年龙湖整体管理框架——总部框架演变为迅速扩张，将职能相关部门合并，减少沟通时间，提高效率，助推公司快速发展进行城市扩张2006年以前集团框架n2006年龙湖已进入北京，集团管理重庆和北京两个城市，销售业绩突破30亿总部为规范化管理，分为六大部门，各司其职，但决策效率不高n2007年龙湖进入上海、西安管控城市增加，需要更高的管理效率，所以将投资和运营合并2007年销售业绩突破100亿15龙湖集团龙湖集团财务部财务部人力资源及行政部人力资源及行政部公共事业部公共事业部运营投资部运营投资部战略部战略部投资及运营发展部投资及运营发展部2008年人力资源部人力资源部行政中心行政中心单独成立客户及公司品牌部客户及公司品牌部合并成立龙湖整体管理框架——总部框架演变2008年公司谋求上市，对部门进行再次重组，提高投资效率，强化人才和品牌战略，上市前龙湖成为高端品牌代表，引进大批外部精英n2008年龙湖已进入天津，销售业绩再次突破百亿集团积极谋求上市，注重提高投资效率、强化人才战略、品牌战略，注重项目营销将战略部和运营投资部合并，提高投资效率，独立出人力资源部，合并行政和公共事业部2007年集团框架16龙湖集团龙湖集团财务部财务部客户及公司品牌部客户及公司品牌部人力资源部人力资源部投资及运营发展部投资及运营发展部龙湖整体管理框架——总部框架演变经过多次调整，最终形成龙湖集团高效运作的四大部门，助推公司上市，龙湖于2009年11月19日上市成功2008年以来集团框架投资及运营发展部负责项目营销前的所有工作客户及公司品牌部负责公司品牌和项目营销阶段的所有工作17集团总部重庆公司成都公司京津公司上海公司西安公司沈阳公司苏南公司总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源部商业运营部项目各职能部门地区公司PMOPMO召集人由区域公司负责人主持的PMO会议将项目关键节点报总部审批龙湖整体管理框架——总部对区域公司及项目的管理仅重庆、北京、上海公司有商业运营部集团集权管控各城市/区域公司，区域公司设立完备的采购、研发、工程、营销等部门，但重要节点通过PMO体系由集团总部管控18龙湖整体管理框架——总结和借鉴龙湖管理框架的借鉴：总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源部商业运营部项目各职能部门地区公司PMOPMO召集人财务部财务部客户及公司品牌部客户及公司品牌部人力资源部人力资源部投资及运营发展部投资及运营发展部集团总部重庆公司总经理成都公司总经理京津公司总经理上海公司总经理西安公司总经理沈阳公司总经理苏南公司总经理项目一一、总部机构简化，提高投资运作效率；二、项目经理负责制，增加项目权限，提高项目运作效率三、PMO系统形成总部对项目的管控，强化集权项目营销阶段前后由投资运营发展部和客户及公司品牌部分别管理，容易形成项目前后沟通摩擦19龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目管控（PMO系统）五、成本管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择20“人才链比资金链更重要”——龙湖集团CHO房晟陶房晟陶龙湖地产首席人力资源官曾任职宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理人力资源管控龙湖人力资源策略：一、确定人才引进的标准；二、内、外部双向引进人才；三、完善薪酬激励体制。为强化品牌战略，集团人力资源部从人力资源和行政部中独立出来21龙湖的“人力资源规划”主要采用“自上而下”的方式进行，紧紧围绕企业发展战略目标来实施。人力资源针对企业战略、经营及日常业务的人员需求开展一系列前瞻性的人力资源规划流程。人力资源管控—总纲22人力资源管控——人力资源规划针对2-3年人力资源战略，由人力资源部发起，根据企业战略需求，制定招聘、薪酬、考核标准，培训目标等人力资源规划流程根据企业发展战略规划要求，人力资源部将制定人力资源战略规划规划内容中包括对目前职位现状描述、未来职位需求和制定每个岗位人员数量规划等23人力资源管控——人力资源规划人力资源规划流程（续）人力资源部和各部门经理将就针对人员需求的时间、数量及要求进行讨论敲定，并提交总经办审批人力资源部仍将制定一系列的费用评估体系、相关福利政策及相关风险评估及应对方式。24人力资源管控——人力资源规划年度人力资源需求流程针对年度人力资源需求，由各职能部门发起，人力资源部统筹管理，制定招聘、培训预算和计划，由区域公司落实，集团审核，保证各部门所需的人才25人力资源管控——人力资源规划年度人力资源需求流程（续）年度培训计划年度招聘计划26人力资源管理六方面工作1、员工招聘4、员工考核激励人力资源主要承担企业的员工招聘、培训、定级、考核、薪酬和知识管理等六项工作1、提出针对应届毕业生的“