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有关向市场推广方向转型的思考推广部：赵佳震一.医药环境背景阐述：国家近些年来大量出台医药市场管控政策，其中有最近比较热的“两票制、医保控费、飞检、药占比、二次议价、临床路径管理等政策。那国家对医药板块这么多的动作主要目的是什么？我总结为六个字即“合规、减渠、降价。“合规”就是利用税务手段和招标降价手段,把临床药品销售中不良行为（包含挂靠、洗票、行贿）进行根除，让临床药品销售向公开、透明方向发展。“减渠就是利用飞检、两票制等手段减少药品流通环节的商业渠道，向西方学习，鼓励大鱼吃小鱼”，做大做强一些大型物流商业，提高药品物流环节的质量把控强度，同时顺带减少药品在中间商业渠道的利润，为药品降价政策的出台提供了有利保证。降价就是利用医保控费为主导，通过药占比、二次议价、招投标、控处方等手段.迫使药厂压低药品价格。当然，这种降价政策出台需要先瞄准重点目标进行攻击，比如：抗生素、辅助类药品、中药注射剂三大类药品。现状来看，独家的、原研的产品的生命力要好的多。从古至今，只有跟着国家改革的大方向走，企业的发展才会更加良性。未来的医药商业只能会纯在两种极端运营模式，要么“终端为王，要么流通为王.省级代理、区域代理的商业模式将会越来越压缩。除开OTC板块药企不谈，在处方药为主的企业中，可以分成三种类型即:普通原料药企业、新特化药企业、中成药企业.其中最难受的可能是普通原料药企业，新特化药和中成药的产品特异性好，导致其抗政策风险能力较强，再加上国家现阶段对中药发展的重视，相信这两类企业可能会成为未来处方药品市场中的佼楚。二.市场推广转型的阐述大多数的处方药企业招商销售部门都会面临三个发展阶段即：粗放式招商-精细化招商-集群式推广。粗放式招商就是在每个省级单位，找到代理公司进行大包合作，然后省区代理会进行二级和三级分销管理。精细化招商就是把省级代理区域进行分割，找到直接操作临床的“关键人”，然后进行点对点的突破。集群式推广就是在药品的医院覆盖率接近饱和状态，及增长乏力的情况下，这个时候就必须利用专家学术平台造势、市场活动分级拉动，代理商精细化管理等动作进行推广。今天阐述的阶段是如何从精细化招商模式向集训式推广模式的转型。笔者有以下几点阐述供大家思考：1.框架体系的搭建:新的项目和新的部门成立时，首先要做的就是“搭框架”。“框架”的组成三要素就是：岗位职责和流程、项目或部门管理制度、绩效考核方案。岗位职责和流程：建议制作一个《推广人员工作流程规范》，里面需要明确推广工作开展的事项，标准，时间占比，案例分析等内容。此“规范”可以作为招商人员转型的学习资料，也可以作为新推广人培训的工作手册。项目或部门管理制度：首先要对推广人员的重点工作事项进行评估，针对重点工作的指标动作要进行制度管理，比如：学术活动管理制度、代理商培训管理制度等。其次要做常规的部门日常行为管理制度，里面可以包含：考勤制度、周会制度、月会制度、公司培训会制度等内容。最后就是费用管理制度，给推广人员一定的费用管理额度，在做学术活动、代表培训、专家维护等过程中进行费用维护，此项制度注意，尽量让代理商和公司一起承担学术活动费用，但方式和方法可以根据不同市场情况进行设计，一定要加强代理商对会后效果的跟进（例：可与代理商进行对赌”，针对会后三个月的销售指标达成情况，进行评估费用支出比例。）绩效考核方案：此项针对推广人员核心工作指标进行制定即可，一般会包括：整改医院指标达成、学术活动和代表培训会的开展数量与质量评估、费用管理情况、日常行为管理等内容。2.推广人才梯队的搭建和培训体系建立推广工作的内容是一个系统性工程，要求人员有较强的综合性素质（即：会议组织和开展能力、课件的制作能力、直营团队管理能力等。）以前的厂家市场人员一般只具备一种或两种能力，推广工作也只是在抓一个或两个动作而已。这就要求企业在推广人才的储备和挖掘中下大功夫，在外聘方面，推广人员要有几个硬性要求：外企做过推广工作者为首选，做过直营管理工作为次选，做过市场产品工作为后选。公司也需要储备一些新人，这就很考验企业是否有培训课题体系、培训计划评估、领导帮扶机制三大板块的设计。根据推广人员的工作核心内容设计课件，做出月度、季度、年度的培训计划并评估优化，下达直属领导的帮带任务，给予其奖罚考核。三个动作连贯持续运行下去，企业的推广人才“生产线”就会自然而然的建成。3.费用预算和管控转型过程中资金的投入是必须的，年初的预算制，要根据医学部的项目及各省区推广工作活动计划来进行预估，增加一定推广人员专家维护、代表培训等费用预算，制定合理费用上限标准。医学部的费用投入需要持续连贯，大多数企业对这快投入是十分谨慎的，原因是这方面的投入转化成销售指标过程慢，结果评估难，但这恰恰是企业高层管理者的误区，市场推广本来就是个见效慢的工作，其效果呈现可能是会在未来的3年-5年甚至更长，所以一定要有费用战略性的规划。医学部的费用投入分为以下几个方面：专家平台建立、大型活动的赞助、临床科研项目的参与等。根据产品情况和企业资金实力的不同要分分阶段进行投入。4.医学产品部和推广事业部的合作要点市场推广工作是一个“立体作战的过程。医学产品部好比战斗中的空军部队，他们主要的工作是：经过临床循证和课题研究挖掘出产品定位，制做出有说服力的物料（包含DA、文献、临床数据等），建立国家级专家平台（代言人），提供专项资金与专家合作创立“学说”或制作细分领域定位，计划出全年国家性的活动安排，利用各种专业媒介进行宣传造势，把提炼和总结出来的学说”或差异化定位传递给推广人员。推广事业部好比战斗中的陆军部队，他们主要的工作是：针对医学产品部分析出来的定位深入学习，在省区、医院、科室分级进行学术活动，培养代理商销售团队针对物料的使用，以及定位分析后话术”的训练，建立区域性的专家代言人（建议给每个专家设计项目合作计划），协访销量问题医院，制作出单个医院的推广方案等内容。在这个过程中，医学产品部与推广事业部的紧密沟通非常关键，医学产品部的课题研究和定位挖掘，需要推广人员在一线进行收集整理。学说和定位的终端消化，也需要推广人员进行地面集训式传播。只有紧密配合，协同作战，市场推广工作的转型才能真正落实到位。5代理制下的推广合作这个课题是现阶段很多处方药企业遇到的难题，因为这里面牵扯了代理商及其销售体系人员的配合问题，这也是“代理制下推广合作”的两大难关。大多数代理不配合的原因主要有：担心厂家建直营队伍进行取代、产品结构多不关注、不想暴露利润分配体系，对市场推广工作效果怀疑等。站在代理商的角度看，他必须明确厂家的推广人员“要干什么?能带来什么支持?能产生什么效果？”三个问题。建议厂家要针对这三个方面问题做一个课件，然后进行全面的讲解和沟通。先把代理商这边的顾虑打消，然后再解决其销售体系人员配合的问题。然后就是要跟代理商沟通需求了，与代理商沟通一定要达到以下几个目标：给其代表下明确的指标任务、让代表全力配合随访工作、让推广人员参加其周会和月会、一起制定出阶段性的代表培训计划等。其实代理商的沟通解决，代理制下的推广工作就算是成功了80%了。代理商销售体系人员（即临床代表）的跟进，需要加强客勤协访和情感投入，要和代表成为好朋友。在协访过程中，帮助其发现问题和解决问题，提出合理化建议，定期做一对一的培训和沟通，协同开展学术活动。只要坚持、用心，在推广工作中帮其临床处方量得到提升，“代表”不配合的问题自然解决。总之，市场推广工作是一个体系化的工程，需要各部门间互相配合，公司的高层、中层、一线人员战略保持一致，做好长期的规划，一定要做到高层有决心、中层有方法、一线有执行，在问题中摸索方法，在方法上进行优化，我相信“市场推广转型”成功后，一定会给企业带来持续、稳定、良性的发展契机。