海氏职位价值评估方案

海氏岗位价值评估方案利用海氏职位价值评估系统对其45个岗位进行了评估，现将评估结果报告如下：一、背景介绍本次评估共分为四个阶段1、12月20日前为准备工作阶段，主要工作是对职位及职责进行理顺；2、12月20日为培训阶段，主要工作是对职位价值评估委员会成员进行海氏职位价值评估系统应用培训；3、12月20日至21日为试评估阶段，主要工作是完成了10个职位的试评估；4、12月22日至30日为正式评估阶段，主要工作是完成了45个职位的正式评估。期间，12月28日，对评估中存在的问题进行了分析，并要求各位评委结合问题对评估结果进行修正；12月30日，针对个别职位评价结果离散度较大的问题，再次组织评委对评估结果进行修正。二、成果简介本次评估，8名评委利用海氏职位价值评估系统，对远大机械45个职位进行了评估，所有职位的相对价值最终以量化分值形式表示出来，为薪酬分配、职位价值序列的建立等提供了基础数据。三、评估因素体系表1：因素因素定义子因素子因素定义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必须的专门及相应的实际动作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门理解。该子系统分八个等级，从“基本的”第一级到“权威专门技术的”第八级管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评估的能力与技巧。该子系统分五个等级，从“起码的”第一级到“全面的”第五级人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题，提出、权衡与评估对策，做出决策等的能力思维环境指环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切都按既定规则工作的第一级“高度常规的”到“抽象规定的”第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级，从几乎无需动脑只需按规矩办事的第一级“重复性的”，到完全无先例可借鉴的第五级“无先例的”承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级“有规定的”到自由度最大的第九级“一般性无指引的”职务对工作结果的影响该子因素包括四个等级：第一级是“后勤”性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是“辅助”性作用，即出主意和提供建议；第三级是“分摊”性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是“主要”作用，即由本人承担主要责任财务责任如果岗位工作出现失误可能造成多大的直接经济损失。该子因素包括四个等级，即“微小的”、“少量的”、“中级的”和“大量的”，每一级均有相应的标准，具体数量要视企业的具体情况而定评估因素量表项目组对评估量表中每个因素及各等级的定义都根据**公司的具体情况做了调整，在每个等级后都以典型岗位中的岗位为例加以说明（岗位评估时没有采用的等级除外）。1、技能水平量表表2：管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的人际技能基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键的的的的的的的的的的的的的的的专业理论知识基本的5766767687100100115132132152175175200230初等业务的7687100100115132132152175175200230230264304中等业务的100115132132152175175200230230264304304350400高等业务的132152175175200230230264304304350400400460528基本专门技术175200230230264304304350400400460528528608700熟练专门技术230264304304350400400460528528608700700800920精通专门技术30435040040046052852860870070080092092010561216权威专门技术40046052852860870070080092092010561216121614001600专业理论知识表3：等级说明举例1、基本的完成体力工作，熟悉基本说明和简单的工作程序2、初步业务的完成重复性操作工作或者一个简单的工作流程，常常需要使用普通工具/标准的单一用途的机器/设备，具备基本的读写和计算能力3、中等业务的能使用复杂、多用途的机器/设备，掌握一定的标准或工作方法/工艺4、高等业务的应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）并经过程序的或系统的训练。5、基本专门技术充分掌握某种行为的技术，该技术是与相关的实践和先例有关，或者由科学理论或原则作指导，或两者都需要。6、熟悉专门技掌握能够解决某一专业领域的多样性问题所需的一定深度和广度的科学理论/相关专业知识/相关实践术的先例，7、精通专门技术掌握能够系统的全面的解决带有冲突性的问题和潜在性的问题所需要的通达的/深奥的/前卫的科学理论/原则/方针政策/相关经验8、权威专门技术一个复杂科学领域的外部公认的专家管理诀窍表4：等级说明举例1、起码的承担一项或多项目标和内容非常明确的任务，对周边的环境和事件只需有限的关注和理解2、相关的整合或协调一组属性和目标相似的任务，或者做一个职责明确但由几个重要的指令指导的工作3、多样的整合重要领域里的一组属性和目标显著不同的工作或者做一组目标和任务显著不同受组织的某项重要职责指导的工作4、广博的在复杂环境中整合一组重要的部门职责或者做一组核心的工作，这些工作的目标是有显著分歧的，受组织的战略/策略/方针所指导；5、全面的管理整个组织所有部门和职能，或者管理组织的全部核心业务人际技能表5：等级说明举例1、基本的要求基本的礼节和交往技巧，能有效处理日常工作中的人际关系，包括获取或提供信息2、重要的具有理解和/或影响他人、促使别人理解或行动的方法和综合性技巧对于达成目标很重要3、关键的具有理解和激励人或与人进行高级沟通谈判的能力在工作中非常重要2、解决问题的能力量表表6：思维难度重复性的模式化的中间型的适应型的无先例的思维环境高度常规性的10%14%19%25%33%常规性的12%16%22%29%38%半常规性的14%19%25%33%43%标准化的16%22%29%38%50%明确规定的19%25%33%43%57%广泛规定的22%29%38%50%66%一般性规定的25%33%43%57%76%抽象规定的29%38%50%66%87%思维环境的等级划分表7：等级说明举例1、高度常规性的简单的规则和详细指导2、常规性的成型的常规和固定的指导3、半常规性某种程度上有所变化的程序和先例4、标准化的程序有很大的变化但有专门的标准5、明确规定的明确规定的政策/原则/惯例/先例6、广泛规定的广泛的政策和明确的目标7、一般规定的仅有一般的原则/规定和组织的终级目标，有很多概念是模糊抽象的8、抽象规定的自然或科学的一般法则，商业哲学和文化标准思维难度的等级划分表8：等级说明举例1、重复性的在完全相同的情况下，对已知事物进行简单选择、找出解决方法2、模式化的遵循规定明确的模式，在相似的情况下对已知事物进行鉴别性的选择3、中间型的在已知领域里，针对不同的情况，搜寻不同的解决方案和新的思路4、适应性的适应情况的不断变化进行分析、解释、评价和建设性思考5、无先例的在新奇的、非重复的环境下开发富有构想性的方法和新的理念3、职务承担的责任量表表9：职务责任微小少量中量大量职务对工作结果的影响间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的12162229162229382229385029385066受控制的192533432533435733435776435776100标准化的29385066385066875066871156687115152一般规定的435776100577610013276100132175100132175230有指导的668711515287115152200115152200264152200264350方向性指导的100132175230132175230304175230304400230304400528广泛性指导的152200264350200264350460264350460608350460608800战略性指引的2303044005283044005287004005287009205287009201216行动的自由度表10：等级说明举例1、有规定的预先规定好的指导覆盖了所承担的任务，有严密的监督2、受控制的有已成型的工作惯例和指导，通过建立工作日志和/或成果进行监督3、标准化的标准化的操作方法和程序，和/或一般性的工作指导，对进度和/或成果进行结构性的监督4、一般性规范的由先例或明确规定的政策来确定工作方法和程序，接受督导性的审查5、有指导的由功能性的先例、政策和明确的计划来确定广泛的工作方法和程序，接受管理指导6、方向性指导的接受功能性政策和目标的一般性指引7、广泛性指引的用已有的组织战略指导工作，来实现组织目标8、战略性指引根据自然和科学的一般性法则来确定组织宗旨，决定行动职务对工作结果的影响表11：等级说明举例1、后勤在工作单元中为别人的活动提供记录性、事前性、事后性的服务，对工作单元的结果只有非常间接的影响2、辅助在本工作单元中为他人的使用提供或建议性、或解释性或方便性的服务，对工作单元的结果具有支持性的影响3、分摊在本工作单元中承担部分工作，参与控制部分结果，并对这部分结果负责任4、主要在本工作单元中承担主体工作，具有领导地位，控制最终结果并对最终结果负责本因素的评估关键在于对工作单元的界定。在对团及下属公司的岗位评估过程中，项目组对工作单元的界定如下：（1）“领导和管理集团工作”的岗位构成一个单元。在本单元中，集团公司的总经理是“主要”的，副总经理是“分摊”的（如有“总经理秘书”、“总经理助理”的岗位，则它们就是“辅助的”）；（2）各个下属公司各自构成一个工作单元，在各单元中，公司总经理是“主要的”，其余的岗位为“分摊”、“辅助”或“后勤”的；（3）各个职能管理部门（如人力资源部、办公室等）的岗位各构成一个工作单元。在各单元中，部门的第一负责岗位（如经理）是“主要”的，其余的岗位都为“分摊”、“辅助”或“后勤”的；财务责任表12：等级说明举例1、微量影响与自己的工作有直接关联的人的工作2、少量影响到一个部门的工作3、中量会直接影响到一个或多个下属公司的经营4、大量影响到整个集团公司的经营四、评估结果公司名称部门名称层级岗位名称徐健李志君金卫民吴俊生A集团总经理961969969955961965971969969935969942969969969916969A集团财务副总642705618717695834758648660658741794747748759721731A集团市场资源副总771821792887756837873764743730837864821817826752848A工业园常务副总指挥758869850815779827814792832629757848858787830796805B人力资源部长506586452482586596520510558499556571579616523461667C培训经理310378290405405377363399376388354384380417423417453C招聘经理303408290405405377382370376388353393380417423417426D人事主管256309209294317291288311311297315339274351343255334D薪酬绩效主管2263162092943183022883213213033123392