变革--领导能力培训

知否世事常变当然有幸有不幸始终波浪起跌变幻原是永恒变幻才是永恒不必怨世事变必将恶运变好运经得风浪起跌会议目标通过此次会议，您将能够：界定变革领导能力了解变革过程及其对人们的影响体现对变革方法了解如何管理和支持公司内部的变革议题第一部分人们对变革的反应第二部分何谓“领导组织变革”第三部分如何“领导组织变革”第四部分HR作为变革的倡导者第五部分总结总计：2.5小时会议基本规则•积极聆听、开放接纳•不作假设•畅所欲言•积极参与•“是的，而且”与“是的，但是……”•对事不对人变革领导能力导向第一部分人们对变革的反应请在纸上签上您的名字变革是一件好事！！！你先动吧。Dilbert的“变革”观点男孩还是女孩？我要成为哥哥啦！我需要共享我的玩具、巧克力……妈妈最喜欢谁？好极了，我有一个玩伴儿了妈妈，不要说了！我不需要……失败的原因主要与人有关持续的抵抗力及领导支持不够是变革计划无法达致预定目标的最常见原因资料来源：DeloitteCIOSurvey领导变革问题标为红色在企业中所占的比例36%41%43%44%44%46%54%65%72%82%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%没有结合信息技术的发展远景没有以流程为本无组织变革计划项目范围失控／不明确无令人信服的企业案例领导支持不够期望值不切实际项目管理不善雇员阻力项目小组缺乏技能变革计划为何失败？在实施的所有IT计划中，66%的计划以失败告终。转变与变革变革（Change）意味着某些事情开始或终止转变（Transition）是每个人对变革的反应个人反思在您最近的工作／生活中，有无发生什么重大的改变？您对上述变动有何反应？个体对重大变革的反应理性我们：分析了解决定人们是我们：感觉承诺行动感性我们能通过权衡，更好地接收和支持变革。在跳水的每个阶段，您的感受和反应是什么？结束过渡开始变革曲线1.没意识3.探索4.抵抗“变革的黑夜”5.接受／承诺2.拒绝我不知道未来的状况。我不了解变革的概念。我只能根据旧的事物来解释新的事物。我希望确信，我不会遇到任何新的事物。也许，变革并非想象的那么糟糕。在发展的过程中，事情明显好转。我完全了解即将到来的变革，以及其所代表的涵义，但是我无法享受变革的乐趣，我还未具备新的能力。我努力工作，并致力于推动变革的实施。时间业绩表现结束过渡开始抵抗变革回想公司推动的变革为什么人们会抵抗变革？抵抗变革人们并不一定是抵抗变革，而是抵抗潜在的不确定性下一个伙伴是谁？识别阻力至关重要，原因在于……为有效地应对阻力，我们需要：了解人们抵抗变革的原因人们不理会与其设想相矛盾的新信息人们通过提出组织问题，而掩盖其个人的抵抗如果不能防微杜渐，阻力会日趋扩大暗藏的抵抗力极具破坏性，因此，鼓励明示抵抗力当面对阻力时，很多人会以各种无效的方法处理控制通过正式／非正式的权力或威胁，尽力压制抵抗力摆脱对我们提出质询的人们借助更多的信息、数据和事实，尽力说服抵抗变革的人操纵在人们对事情表示赞同前，未有告诉其事情的原委利用友谊，劝说其他人同意我们的计划“如果你能……，我将给你……”－无法获取人们的激情和承诺忽视假设在我们实施变革的过程中，其他人将自动加入。不相信任何人会质疑我们的计划放弃在了解抵抗程度前，放弃计划我们必须了解典型的反应，改变处理抵抗的方法，令其更为有效如何亲自应对变革——技巧准备变革放松为各种难题作准备控制您对状况的个人反应及态度保持积极的状态切勿扮演受害人的角色寻求变革机遇切勿试图控制变革或变革的进度无论你是否参与变革，变革都将进行试图控制无法控制的状况是浪费时间通过接受并推动变革，你将获益匪浅积极参与–—增值训练自我，展现主动性了解您能为实施变革能付出的贡献行动将缓解您畏惧、无助、愤怒及犹豫不决的情绪切勿杞人忧天期待–接受过去，展望未来下定决心变革游戏变革游戏说明步骤一：(1分钟)站立并面对合作伙伴。沉默一分钟。观察您合作伙伴的身体特征：身体、面部及服装。步骤二：(1–2分钟）转身，您和您的伙伴背对背。改变五种外观特征。步骤三：(1–2分钟）转身并面向您的伙伴。相互告知对方的变化。(1-2分钟)步骤四：(1–2分钟）再次背对您的伙伴。改变其它五种外观特征，而这些变化须区别于上述首次变化，共计10种变化。步骤四：(1–2分钟）再次背对您的伙伴。改变其它五种外观特征，而这些变化须区别于上述变化，共计15种变化。多少人准备进行另外5种变化？多少人无法完成10种变化？议题第一部分人们对变革的反应第二部分何谓“领导组织变革”第三部分如何“领导组织变革”第四部分HR作为变革的倡导者第五部分总结变革领导能力导向第二部分何谓“领导组织变革”什么是变革领导能力？变革领导能力：组织内以人为本的活动，以确保人们准备、能够且愿意领导变革。处理影响组织的所有可变因素：策略行为态度文化结构潜在变革人流程技术•处理程序、技术与历经任何变革的人之间的交叉问题•须致力于达致未来成功。变革曲线1.没意识3.探索4.抵抗“变革的黑夜”5.接受／承诺2.拒绝我不知道未来的状况。我不了解变革的概念。我只能根据旧的事物来解释新的事物。我希望确信，我不会遇到任何新的事物。也许，变革并非想象的那么糟糕。在发展的过程中，事情明显好转。我完全了解即将到来的变革，以及其所代表的涵义，但是我无法享受变革的乐趣，我还未具备新的能力。我努力工作，并致力于推动变革的实施。时间业绩表现结束过渡开始小组讨论讨论如何帮助人们通过指定阶段：•人们需要什么？•人们不需要什么？变革过渡阶段过渡阶段人们需要什么人们不需要什么1.没意识2.拒绝3.抵抗4.探索5.接受和承诺•信息•领导者的信息•发问的机会•如此行事的原因•检查真实性•容许时间吸收•更多信息•安全的发泄场所•社群支持•认可“感觉”•解决问题•可见的领导能力•鼓励／建议•尝试新主意的机会•关注／目标•认可•强化•沉默•无可见的领导能力•相互矛盾和模棱两可的信息•被逼迫•“啦啦队”•绩效管理•建议•告知•被压迫•被惩罚•被忽视•管制过严变革领导能力在市场中的卓越与认可我们写了一本有关“变革”的书有关该书及部分变革所使用的随附工具的更多信息，载于。协助人们观察栩栩如生的情景旨在为他人生动展示八个步骤中的问题、解决方案、或在应对自满、策略、授权或其他关键问题方面的进展人们如何真正实施变革……观察、感觉、变革模式TheHeartofChange，Kotter，JohnP.与Cohen,DanS.著波士顿：哈佛商学院出版社观察感觉变革分析逻辑有助于创造栩栩如生的情景感性想法会改变行为或强化已改变的行为！逻辑看到新鲜事物会影响人们的情感形象化可为人们提供有益的想法，以在更深层次而非表面思想上对人们产生影响。该等想法会引起发自内心的反应，以减少阻碍变革的情绪，并增加支持变革的情绪。变革核心：迈向成功变革的八个步骤借助变动核心确定成功变革的8个步骤2.2.建立指导团队3.3.确立变革愿景4.4.有效沟通愿景-5.5.授权行动6.6.创造短期成效-7.7.不要放松8.8.巩固变革成果1.增强紧迫感营造变革氛围参与和推动整个组织发展执行并维持转变Kotter,JohnP.Cohen,DanS..Boston:HarvardBusinessSchoolPress营造变革氛围：第1步：增强紧迫感绩效差距状况报告事宜客户称赞／信函股东肯定信给予令人信服的做事原因营造变革氛围：第2步：建立指导团队确定适宜人选明确目标和成功要素界定评估方法和进度与其它团队和组织相互整合树立目标和衡量营造变革氛围：第3步：确立变革愿景描绘未来发展的清晰蓝图聚焦长远利益排除超越变革范围的可能性指定需要变革的特定领域参与和推动整个组织发展：第4步：有效沟通愿景多重信息将所有信息与愿景相连接借助暗喻和类比描述战略方向整合有效沟通的领导行动参与和推动整个组织发展：第5步：授权行动消除不利于人们行事的障碍定界和培训需要新技术的利益相关人员改变违背新愿景的体系应对个人阻力参与和推动整个组织发展：第6步：创造短期成效寻求稳固业绩解决人们关心的小问题计划和沟通可见胜利执行并维持转变：第7步：不要放松解决其它较大变革构建支援架构转变资源维持领导介入执行并维持转变：第8步：巩固变革成果快速实现有形业绩凭借新行为与结果挂钩支持持续不变的绩效体系、基础架构和非正式程序促进项目角色更新议题第一部分人们对变革的反应第二部分何谓“领导组织变革”第三部分如何“领导组织变革”第四部分HR作为变革的倡导者第五部分总结变革领导能力导向第三部分如何“领导组织变革”转变是一个不间断的过程持久的转变没有行动相应的组织架构和工作流程转变的需要清晰的愿景共识管理层的支持和行动员工参与业绩评估没有方向没有归属感没有系统的解决方案没有结果持久的转变没有带头人管理变革六大要素德勤融合变革促动的六大要素，了解变革过程会遇到的阻力与助力，有效拟定完善的变革策略与计划组织设计与绩效管理架构变革促动结构与计划领导团队的领导力与承诺组织沟通策略个人与团队能力组织文化与变革流程变革促动结构与计划指组织具有明确的策略与结构，并计划促成变革所需指特定活动及资源组织设计与绩效管理架构指组织机构与职位设计、人力资源相关议题、人员训练及奖酬系统均能依循方案目标与组织愿景进行校准组织沟通策略指组织具备良好的沟通与讯息传达管道，可促进人员共识及随时保持对方案的理解与参与，有效促成变革的发生组织文化与变革流程指针对达成变革目标所需之文化及组织价值进行评估，并确保目前的组织文化得以针对愿景进行必要之校准领导团队的能力与承诺指领导层的价值观与行为模式与组织愿景是一致的，且领导层具有驱动变革之行的能力、权责、承诺及参与个人及团队能力指组织是否采取行动增进个人或团队的能力或专业技术，以有效的面对未来的任务需求项目转变促成——员工在转变过程中可能面临的心理过程下图简单描绘了转变促成的关键因素如何成功运用以达成转变促成的主要工作目标。持续发展业绩时间开始推行企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程AB通过有效的交流沟通使A最小化设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化CD成功的变革努力产生的预期结果组织战略管治原则整合领导负责变革的高层领导授权作出决策和采取行动的雇员理解战略目标和达致目标所必须采取行动的个人简化流程消除不必要的流程积极有效的工作规划授权团队执行有效的跨部门流程变动界定并达到具突破性的目标组织设计、相关要素和流程整合清晰的沟通主线清晰的角色、职责和应付责任经验证和可行的政策积极劳动力在工作场所中需要适当的基础建设虚拟团队行政管理报告界定并整合领导能力、团队和个人衡量标准绩效管理与整体奖酬妥为连接业务个案以绩效改进为基准评估”平衡计分卡”整合流程知识管理组织设计文化和行为绩效管理组织战略推动组织愿景和业务目标得以实现的战略管治原则给予行政领导和组织决策制定以导向的基础和原理议题第一部分人们对变革的反应第二部分何谓“领导组织变革”第三部分如何“领导组织变革”第四部分HR作为变革的倡导第五部分总结变革领导能力导向第四部分HR作为变革的倡导者人力资源角色分为以下四方面战略合伙人连接人力资源至公司业务战略变革倡导者帮助管理日常人力和变革，以提高业务业绩服务供应商传递管理服务雇员拥护者确保雇员得到公平待遇，有能力为德勤成功作出贡献变革倡导者的定义协助雇员通过组织网络执行、实施并管理变革，以提高企业绩效协助雇员走出“舒适地带”(comfortzone)，以促动组织变革持续评估组织事宜，并致力于确定改善机遇全面营造鼓励与支持参与、尝试并谨慎冒险的氛围支持组织上下制定并共