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第二章企业战略管理学习目标：学习本章后应该了解和掌握以下内容：•1、什么是企业战略、企业战略管理？•2、比较企业的总体战略、经营单位战略和职能战略。•3、愿景VS.使命。•4、如何培养和评估企业的核心竞争力？•5、SWOT分析、五力模型、波特矩阵。•6、企业战略管理的基本过程。一、企业战略与企业战略管理•战略的来源•企业战略：1、广义上，包括企业的目的与目标；2、狭义上，就是决定企业将从事什么事业，以及是否从事这一事业。企业战略管理：1、广义上，运用战略对整个企业进行管理；2、狭义上，对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的一个动态管理过程。企业战略有四个构成要素：•1、经营范围•2、资源配置•3、竞争优势•4、协同作用一个完整的企业战略可以分为三个层次：企业总体战略经营单位战略职能战略高层管理中层管理基层管理战略管理三个层次特点比较比较内容战略层次企业总体战略经营单位战略职能战略管理要素产品与市场领域成长方向竞争优势协同效应管理者高层中层基层性质观念型中间型执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期所起作用开创型中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小战略管理三层次总体战略（CorporateStrategy）首席执行官、总经理经营单位战略(SBUStrategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略成长型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略财务战略研究与开发战略人力资源战略生产作业战略企业战略管理的作用•美国管理学者格林教授在《战略规划改善公司的运作》一书中指出战略管理呈现下列四方面的利益：•1、考虑了机会的鉴定•2、使相反的条件和变化所产生的影响达到最小•3、创造一个在成员之间协调交流的框架•4、以积极态度对待难题和机会•战略管理决定了企业的发展，但战略管理要发挥其作用是基于企业的各级领导者，特别是高层管理者，具备一定的战略素质，包括：1.道德和社会责任感4.开拓进取的品格2.眼睛向前的素养5.丰富的想象力3.随机应变的能力6.具有某种程度上偏激的形态愿景与使命•所谓愿景，是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向。•使命是一个组织存在的理由，是对组织长期目标和发展宗旨的陈述，是企业在社会进步和社会、经济发展中所应当承担的角色；使命包括企业的目标，企业竞争的基础和竞争的优势，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。使命要表明企业的追求，将本企业与其他企业相区别。举例：联想集团的企业愿景和使命的区别企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？高科技的联想为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩服务的联想为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量国际化的联想为股东：回报股东长远利益为社会：服务社会文明进步它要回答：我们的企业要成为什么？•沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司•索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司•耐克，60年代：粉碎阿迪达斯•本田，70年代：摧毁雅马哈它要回答：我们的企业为什么要存在？惠普的使命设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。英特尔公司的使命英特尔的产品一向被看是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。企业愿景与战略目标•1、企业愿景-说明了一个企业将来的发展目标，对企业实现长期成长与定位意义深远；•2、战略目标-是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。战略目标包括八个关键的领域：1.市场方面2.技术改进和发展方面3.提高生产力方面4.物资和金融资源方面5.利润方面6.人力资源方面7.职工积极性发挥方面8.社会责任方面企业文化与企业战略•所谓企业文化，指企业在长期的生存和发展重所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。企业文化的层次结构•企业产品：质量、形象、服务•企业容貌、环境：建筑、5S•技术设备：先进、规范•企业标识：•规章制度：强制性标准文件•管理模式：组织结构、流程•决策方式：•团体活动：娱乐、学习、工作•典型个体行为•价值观、经营哲学、道德观念•管理理念、企业目标物质层制度层精神层企业文化对企业的影响：1.企业文化影响了企业对环境因素和自身资源能力的评价；2.企业文化影响了企业对战略方案的选择；3.企业文化影响了企业战略的实施。举例：全聚德-杨全仁二、企业核心竞争力•所谓核心竞争力，是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源。有价值稀有难于模仿不可替代核心竞争力的培养•企业核心竞争力来自于创新，创新有三种途径：技术创新、管理创新、文化创新。•技术创新对提高核心竞争力的三大效应：1.自我催化2.低成本扩张与收益3.增强企业整体实力•管理创新可以从以下几方面进行：1.管理理念2.组织3.控制4.战略5.人力资源管理•文化创新从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。企业核心竞争力评估1.市场层面：核心业务、核心产品2.技术层面：核心技术、创造核心技术的能力3.管理层面：发展核心竞争力的能力三、企业战略管理中的主要技术1.企业竞争分析方法-五力模型2.战略匹配分析技术-SWOT分析波士顿矩阵企业竞争分析方法潜在竞争对手潜在竞争对手替代品替代品行业竞争对手（现有企业竞争）行业竞争对手（现有企业竞争）供应商供应商客户客户新进入者威胁侃价实力侃价实力替代品威胁图2.4决定产业盈利能力的五种竞争作用力现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道获取最新技术经验和知识效应竞争者之间的竞争集中行业增长固定(或存储)成本产品特色生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系业务情绪障碍政府与社会限制替代品的可获量密集替代品的有效性用户的转换成本替代品生产商的利润和进取性替代品价格价值供应商的力量重要供应商的数量供应商产品的替代品的可获量供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量的贡献供应商对行业总成本的贡献行业对供应商利润的重要性买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动关税、外汇外国所有权向竞争对手提供的帮助决定产业盈利能力的五种竞争力战略匹配分析技术：SWOT分析•步骤：•1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；•2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO\ST\WO\WT策略；•3、对SO\ST\WO\WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略。举例1：2003年GATEWAY公司SWOT分析矩阵机会（Opportunities）威胁（Threaths）外部环境1.全球pc市场2004年预期增长20%，而2003年增长12%；2.Pc零件成本2004年预期下降10%；3.互联网的使用增长迅速；4.中国加入WTO，进而降低了PC机进口关税；5.PC机生产工人年平均收入4万美元降至3万；6.企业与政府部门的现代化；7.全球经济的复苏；8.30%的中国人买得起PC机，但只有10%的中国家庭拥有1.产业内激烈的竞争；2.PC产业的大幅度降价；3.不同的国家对PC机拥有不同法规与基础网络设施基础；4.掌上电脑对PC机的替代；5.有经验PC生产工人的需求大于供给；6.美国的人口出生率正在连年下降；7.美国消费者和企业推迟购买PC机；8.PC生产公司惊醒多样化经营，进入家用电子产业优势（Strengths）弱点（weaknesses）内部环境1.数个拥有世界级技能和领导经验的高管人员;2.运营成本和销货成本持续下降；3.知名品牌；4.《美国消费者调查报告》将GATEWAY500X推荐为第一品牌（2002年9月）5.作为直销商，Gateway的品牌被广泛接受；6.Gateway已经多样化至非PC产品；7.与供应商关系良好；8.作为全球第六大PC生产商，拥有规模经济；9.有出色的零售店1.高营业支出（收入的22%，戴尔为10%）；2.几乎没有研发指出，戴尔为收入的18%3.资产收益率低；4.没有空隙市场（NicheMarket）；5.连续亏损导致缺乏现金；6.分店数量有限；7.海外市场绩效不佳举例2.某果汁饮料的SWOT分析SWOT优势（内部）劣势（内部）机会（外部）威胁（外部）企业分析具新颖性，可吸引消费者的注意力新上市知名度低可以较低价格渗透市场旧有产品的再定位，会唤起消费者的记忆竞争者分析进占市场时间久，知名度高新鲜感不再，未把握机会为产品再定位可再定位，从新打响知名度新产品介入市场产业分析饮料市场成长蓬勃，有许多发展空间厂商很多，产品多样化，竞争激烈以多样化产品，满足不同消费者产品多样化，技术设备须不断开发顾客分析有许多产品可供选择产品花样百出，不知从何选起产业界做许多努力，以满足消费者担心销价竞争质量会降低环境分析正迈向已开发国家持续经济不景气科技不断进步环境污染，滥用化学药品战略匹配分析技术：波士顿矩阵明星问号金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D10421.510.50.20.1高相对市场份额低业务增长率（％）波士顿矩阵分析方法：•1、对每个产品进行二因素分析，横轴用对数坐标表示市场份额，纵轴用百分比表示业务增长率，即可把每一产品绘入图中某个象限；•2、一个产品用一个圈表示，圆圈大小代表企业的规模。•3、维持-强大稳定的金牛业务收获-处境不佳的金牛业务、没有前途的问题业务、瘦狗业务放弃-无利可图的瘦狗、问题业务四、企业战略管理的基本过程01.战略分析外部环境分析内部环境分析战略目标设定02.战略制定总体战略经营单位战略职能战略战略评价选择03.战略实施战略实施战略控制战略分析战略实施战略制定企业战略管理可以简单地划分为二个阶段：战略制定阶段和战略实施阶段战略评估渗透在战略制定和战略实施整的个过程中。战略分析就是在外部环境和内部条件分析的基础上构建出企业未来框架；战略决策的主要内容是制定多个战略方案、战略方案效果和能力的评价、战略方案的选择；战略实施主要是制定职能战略、组织的战略性变革和管理、战略活动的评价和控制。战略制定阶段1．制定总体战略⑴稳定型战略（StabilityStrategy）稳定型战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。采用这种战略的企业不必改变自己的使命、目标，只需要集中资源于原有经营范围和产品，按一定比例提高其销售、利润等目标。具体包括无变化战略、利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。⑵、增长型战略（GrowthStrategy）增长型战略是大多数企业使用最多的战略，追求企业成长壮大和资本增值，利用多种经营分散风险，利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛盾增加而失误增多管理难度大，具体包括后向联合、前向联合、横向联合、市场集中、市场开发、产品开发、相关多元化、不相关多元化等多种战略选择。⑶紧缩型战略（RetrenchmentStrategy）紧缩型战略