第03章ERP为企业带来的效益

第3章ERP为企业带来的效益1ERP是什么？3.1好看不好用的ERP1.它是由美国和欧洲等经济发达国家中发展出来的一个企业信息化的大型应用系统，已经普遍为各种规模与行业的企业所采用，被证明是一个成熟的管理工具；2.ERP的重要性在国内得到了政府的大力支持，许多企业都上了ERP，尤其是规模较大的企业，规模较小的企业也开始在上ERP了，ERP在中国进入普及应用阶段；3.虽然ERP的成功率在逐年上升，但真把ERP用得非常好的企业不是很多。实施ERP高风险、高失败率的印象，却让许多企业产生了很大的戒心。有这么多企业在用ERP，但许多人却用不好，为什么？3.1好看不好用的ERP第一代的汽车最容易损坏的部位是什么？有这么多企业在用ERP，但许多人却用不好，为什么？3.1好看不好用的ERP第一代的汽车最容易损坏的部位是什么？方向盘原因是第一代开汽车的人都有拉马车的经验，因而每次在减速或停车的时候，他们除了踩剎车，还习惯性地拉方向盘，因此，没有多久就把方向盘给拉坏了。减速或停车时为什么要拉方向盘？有什么作用吗？完全没有，但老习惯就是改不了！有这么多企业在用ERP，但许多人却用不好，这是为什么？3.1好看不好用的ERP一个企业在开始使用ERP时，也有许多管理上的老习惯、旧思维是极难改变的，因而ERP就用不好了。工具决定了用法新工具必定会要求新的使用方法，因而要求使用者做相对应的“改变”。智能手机都流行了，市场空间还和原来一样吗？3.1好看不好用的ERP老王上街，想要买把扇子。卖扇子的说一把十块钱。老王嫌贵了，问有没有便宜点的。卖扇子的拿出另一把扇子说只要一块钱。老王：“是便宜多了，但怎么一下子就降成十分之一的价钱了？”卖扇子：“价钱不同，用法也不同。十块钱的这把扇子，你用手拿着摇，就可以扇凉了。”老王：“那这一块钱的扇子呢？怎么用的？”卖扇子：“手拿着扇子，不要摇它，摇头！”工具决定了用法新工具必定会要求新的使用方法，因而要求使用者做相对应的“改变”。需求和工具之间的互动关系3.1好看不好用的ERP(1)需求促进了工具的创造。--天热促使聪明人创造了扇子。(2)工具决定了使用的方法而满足了需求。--扇子决定了使用的方法(手摇)，满足了人们想要凉快的需求。(3)工具本身的进步会创造新的需求。--电风扇的发明创造了人们不需要用手摇就可纳凉的需求。当然，电风扇有它新的使用方法：插电，而不是用手摇。此外，工具不断的发展，也将持续创造人们的新需求，如空调机的发明。需求和工具之间的互动关系3.1好看不好用的ERP关系：相互促进，但又彼此制约需求工具用法选型+实施决定促进满足+创造管理模式ERP是一个利用计算机来执行的应用系统（工具），目的是满足企业提升管理的“需求”，当然ERP也有它正确的“使用方法”。ERP与企业需求间的关系在对ERP作用的认识中，“过”与“不及”都将造成误区而误导ERP的应用。必须先弄清楚企业的需求，看ERP解决了哪些需求，因此才能正视ERP的作用，不会产生过多的期望，或是反向地低估了ERP的作用。一方面，车子让我们的行动加快，一个人跑得再快都不能取代车子。另一方面，车子需要加油、保养，它无法跳过大水沟，也绝对飞不起来。ERP与企业需求间的关系人跑得再快都不能取代车子正确的管理模式是让ERP充分发挥功能的先决条件，企业无法靠ERP来解决市场定位、产品工艺、产品滞销……等问题，因为ERP功能的设计根本不是针对这些需求来做的。3.2传统管理问题传统管理中，企业用人工操作来进行所有的管理活动，因而产生了许多的痛苦。3.2传统管理问题两个主要问题：整合与互动整合在处理连动关系，互动在研究因果关系。企业是靠“分工”来完成工作的，而分工本身就会创造问题。现代企业多数都采取职能式的分工，形成职能式的单位，如生产、营销、研发、财务、人事。整合的需求与困难“整合”——有效地处理“连动的关系”。管理者想要做好工作，就必须知道工作的前后关连性，处理好他和其他人员与部门的工作衔接。这种需求叫“合作”。如果管理者对工作的前后关联性不清楚，或根本不想去弄清楚，就无法做好工作。整合容易吗？整合的需求与困难课堂上有位老师带来十只鸟，他用报纸把鸟身盖起来，只露出鸟的两只腿来，要学生猜各是哪一种鸟。有个学生对老师的做法大不以为然，在下面嘀嘀咕咕。老师看见了很不高兴，把他叫到讲台上，怒气冲冲地问道：你叫什么名字？学生伸起一条腿，把裤管拉起来，回答说：你猜？只看脚，很难知道它是什么鸟。企业各职能单位只看到自己的工作内容，会了解总体吗？一、交易处理繁杂传统管理之痛职能间沟通的惟一正式书面工具是“表单与报表”，企业投入了大量的精力来设计交易的单据，以及报表的格式，再辅以协商与会议等口头的沟通，来推动工作。大量的单据之间，需要由人工来转抄、计算、汇总……，不仅要耗费大量的人力，更无法避免人为的疏失与时间的拖延。一、交易处理繁杂传统管理之痛例：领料单。一、交易处理繁杂传统管理之痛例：领料单。管理库房和车间的单位都希望“一单多料”，即在一张领料单上可以填写许多项料品，而会计单位却极力要求要“一单一料”或至少要做到“一单一类”，即一张领料单上不可填不同类别的料品，否则，会造成会计单位转抄材料明细账的麻烦，或先做汇总表的额外工作。一个表单需要几联呢？似乎每个单位都有需要？一、交易处理繁杂传统管理之痛营业额增加了，工作量就产生了按比例的增加，甚至因为进一步专业化而产生许多新的单位，设计出更多的表单和报表。一、交易处理繁杂传统管理之痛企业实际上包括了两个部分：一个在真正地制造产品，另一个则在处理各项“交易”。交易并不直接从事销售或生产的活动，但却耗费了相当多的人力与物力，因此，这个被称作“隐藏性”的工厂就成为管理者希望改革或削减的首要对象。二、决策不对传统管理之痛传统管理中，各项决策全是由人来做的。决策的三大类型：定型化、启发式、臆测式。看决策的性质而定由人来作决策好不好呢？决策的三大类型二、决策不对定型化(programmed)决策：结构化决策，给定一个条件只能有一种结果。启发式(heuristic)决策：根据变化的环境而定的结果。问C=A+B+X=？，就只能回答“若X=5，则C=10；若X=100，则C=105若A=2，B=3，问C=A+B=？只有一个最正确的答案：5人们只能做模拟，视X的状况而得到一个满意的答案决策的三大类型臆测式决策：变量太多，无法确定结果，只能依靠经验进行决策。思考与讨论：举例说说生活中的决策应用。【5+】企业管理中，哪一种类型的决策要多用，哪一种类型的决策要少用？【8+】若A=2，B=3，问C=A+B+X+Y+？+？，C的决策因素太多而不能都掌握，只能凭当事人的经验或感觉来猜测可能的答案。决策的三大类型决策的三大类型有正确的逻辑可以依循，当然是愈多愈好，因为定型化的决策有惟一正确的答案，它可以减少决策者的痛苦，更保证了决策的正确性与及时性。企业内部里，定型化的决策愈多愈好，还是愈少愈好？二、决策不对决策的三大类型管理如生活一妹子逛街买了衣服回到家，问她男神两个问题：(1)你说好不好看？(2)你猜多少钱？若是您，应如何回答？[5+]决策的三大类型定型化：第一个问题的答案一定是“好看！”第二个问题的答案是“把心里猜的价钱乘以2”。为什么？逻辑是：(1)女孩一定觉得好看，她都买回来了呀！说不好看对你一点好处都没有，她不穿了再去买一件，不是更亏？更何况，又不是要你穿的！(2)回答的价格要是比她买的低，会有许多负作用……自己想吧！采购需求的计算是企业中极为重要的决策，它的成本比重很大。它是哪一种决策的类型呢？计算供应需求的困难计算采购的“净需求量”是个定型化的决策，但在传统管理中却极难做好，总是会超量采购。如果客户要买某个产品甲100个，这称为毛需求，若库房里有存货20个，则真正要另做供应动作的是80个，称为净需求。把20个库存量由毛需求量中“扣除”的动作被称为“净算”。手工作业下的净算逻辑是：甲需要80个，故a与b各需要160个。这个决策正确吗？在完全没有半成品库存的状况下是对的，否则就错了！计算供应需求的困难甲是由原料a与b(用量都是2)经过加工过程而做成半成品A，然后，再加上一个零件B而组合成为甲的。如果客户要买某个产品甲100个，这称为毛需求，若库房里有存货20个，则真正要另做供应动作的是80个，称为净需求。为什么错了？如果半成品A的库存有50个，现在甲的净需求量是80个，因而真正还需要生产的A是80–50＝30个，那么需要采购的原料a与b各应是60个，而不是原先计算的160个。计算供应需求的困难甲是由原料a与b(用量都是2)经过加工过程而做成半成品A，然后，再加上一个零件B而组合成为甲的。因而，a与b将会各多买160–60＝100个，刚好是半成品A的用料量。采购做净算时把半成品的库存量也拿来扣减，不就正确了？计算供应需求的困难成品库存量有多少种类？太多了，而且数据又不准确，采购会去一一加以扣减吗？不会！（1）作业太繁琐，时间上来不及；（2）采购往往宁愿多买一些，才不会有人埋怨。多买了没人理会，万一少买了可立即有人跳出来骂人。采购做净算时把半成品的库存量也拿来扣减，不就正确了？这一现象是传统管理下的“死结”！共用料品的影响若A是共用料品，即另有一些产品乙、丙等也会用到A，则“多买”的错误就更难避免了。因为就算采购意识到了在净算需求量时应该要扣除半成品库存，也无从做起。在由成品甲、乙、丙等净需求量往下做A的净算时，只能将A的库存量扣减一次，否则就错了，少算了，会造成出货的不足。共用料品多吗？追求模块化生产的今天：愈来愈多！愈来愈多！何时扣呢？在甲的需求量中扣除还是乙的？这都不是手工作业能做的。管理死结原材料成本占制造总成本的比率很高。如果采购时就多买了，岂不造成了极大的浪费？“计算供应需求”的错误称为“管理死结”，它无法靠手工方式来寻求解决。以往，产品的变化速度十分缓慢，原料多买了，下次还可以用，只是多积压了资金，管理者还感觉不到隐含在采购量净算过程中的这个逻辑性的错误。如今，产品生命周期缩短了，或用料经常会改变，再加上竞争加大迫使毛利下降，这样的错误就愈来愈不可忍受。决策就错了，再努力也没有用！三、速度传统管理之痛经营上“量、质、价、速”的需求，其中速度的要求更是愈来愈高。快餐生意的红火是一个明证(虽然它不见得好吃？)，科技的发展加速了产品的汰旧换新，更全面要求了管理的提速！三、速度传统管理之痛全球化使各地经济的互动关系都加深、加速，竞争厂商愈来愈多，营业预测也愈来愈不准确！一般经营品牌的企业，其销售计划的准确率在40%到60%之间。管理要怎么做？唯有依据市场需求的变动做快速的调整，企业在管理活动上的全面加速：重规划的速度要快及准确，交易处理的速度也要够快。传统管理中因为“交易处理繁杂”和“决策错误”，根本就快不起来，怎么做都无解！死结唯有靠ERP来解决MRP最初是作为减少库存并提高库存服务水平的方法提出的。这方面的效益首先引起了人们的关注。随着ERP发展，它为企业带来的多方面的效益已显现出来。343.3ERP效益概述虽然中国的国情和美国的国情有明显的差别，但就企业的生产经营活动来说，有许多相似之处–相似的过程–相似的追求353.3ERP的效益定量的效益深层次的效益363.3ERP的效益37一、定量的效益降低库存成本降低采购成本提高生产率提高客户服务水平增加利润12345库存量降低使用MRP系统之后，有了好的需求计划，可以在恰当的时间得到恰当的物料，不必保持很多的库存，库存量一般可以降低20％－35％。381.降低库存成本库存管理费用的降低库存量降低还导致库存管理费用的降低。其中包括：仓库维护费用管理人员费用保险费用物料损坏和失盗.....库存管理费用通常占库存总投资的25％391.降低库存成本库存损耗减少一方面，由于库存量减少，库存损耗也随之减少另一方面，MRP对库存记录的准确度有相当高的要求，为了保证库存记录的准确性，就要实行循环盘点法。因而能够及时发现造成