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麦肯锡方法第一部分麦肯锡思考企业问题的方法1.建立解决方案2.制定步骤3.80／20和其他一些重要规则第二部分解决企业问题的麦肯锡工作法4.推销研究5.组成团队6.处理好等级结构7.做研究8.进行走访9.头脑风暴第三部分麦肯锡推销解决方案的方法10.情况介绍11.用图表展示数据12.管理好内部沟通13.与客户一道工作第四部分在麦肯锡生存14.找到你自己的师傅15.生存在路上16.无论去哪里都带上这三件东西17.好助手是你的生命线18.麦肯锡的招聘风格19.如果你还想要自己的生活的话，那就定一些规矩第五部分离开麦肯锡之后的生活20.最宝贵的经验21.关于麦肯锡的回忆前言请把本书视为一个取样器。作为读者，您并不需要把这本书从头读到尾。如果您想从头读到尾，也没有什么关系，那就从头读到尾好了；如果不想这么办的话，就请剜览一下目录，只读那些最让您感兴趣的内容。关于麦肯锡对于那些不熟悉麦肯锡公司的人，我想费一点笔墨来介绍一下这个被其过去与现在的成员称之为公司的组织的背景情况。麦肯锡公司自1923年创立以来，现在已经成为世界上最成功的战略咨询公司。目前它在世界各地一共拥有75家办事机构，雇用了4，500名专业人员。也许它并不是世界上最大的战略公司--有一些会计公司的业务量要更大一些，但可以肯定的是，它是最有声望的战略公司。麦肯锡的咨询对象包括《财富100强》中的大多数企业，还有许多美国国家和地方的政府结构以及外国政府。在国际商界，麦肯锡这个牌子享有盛誉。已经有好几位麦肯锡的资深合伙人凭着自己的这个头衔赢得了国际声誉。劳威尔·布瑞安在信贷危机时为参议院银行委员会提供过咨询。肯尼奇·奥玛（他最近离开了公司）撰写了数本关于管理学和未来学的著作，这些书在日本非常畅销。赫伯·汉茨乐在商业和经济事务方面为德国前总理赫尔穆特·科尔提供过咨询。更为显而易见的是一些麦肯锡的校友，他们已经在世界各地居于显要位置：汤姆·彼得，管理学大师，《追求卓越》的合著者；哈维·格鲁伯美国运通公司的总裁；阿戴尔·特纳，英国产业联盟的主席，被提名担任该职不下三届。为了保持自己的领先地位（同时也是为了赢得高额咨询费），公司每年都要从商学院的毕业生中网络精华。公司以高薪、通过麦肯锡知识精英层次快速提升的美好前景以及与商界精英打交道的机会来吸引他们。作为回报，公司要求他们全心全意为客户服务，并服从严格的工作程序，这其中包括几周甚至几个月不能与家人团聚，只准许提交最高质量的工作。对于那些符合麦肯锡标准的人，提拔是很快的。落伍者很快就发觉自己排在了与公?quot;要么进步，要么走人的严厉规章进行赛跑的队伍的后面。与任何一个强大的组织一样，公司有基于共有价值观和共同经历的强有力的企业文化。每一位麦肯锡人都经历过一模一样的严格培训，也在办公室煎熬过同样长的时间。对于外人来说，这可能让人觉得公司过于刻板，让人望而生畏--最近有一本关于管理咨询的书把麦肯锡比作耶稣会。事实上，这正是我希望在本书中告诉大家的：麦肯锡与它的员工一样富有人性。公司也有自己的行话。好多都是缩写：EM、ED、DCS、ITP、ELT、BPR等等。麦肯锡人把自己的任务或计划称之为项目。在每一个项目中，麦肯锡的团队都会找出他们所追求的附加值的关键驱动因素。像大多数行话一样，这多是一些简单的口语化的东西。不过，一旦这中间的一些行话被人理解，它们对公司以外的生意人就像对麦肯锡人一样有效。总之一句话，麦肯锡就像任何强大的组织一样，是很复杂的。我希望自己至少能够撩开麦肯锡神秘面纱的一角，以便您作为读者能够窥探到一个非常成功的企业的内部运作机制。关于本书我把本书分为五个部分。在前三部分，我对麦肯锡人如何看待和解决商业问题的方法进行了解释。第一部分到第三部分是本书?quot;实质内容，我希望您能从中发现一些有助于您的商业生涯的新东西。在第四部分，我提供了在面对在麦肯锡公司生活的种种重压时学到的一些经验教训。任何在今天的商界苦苦奋斗的人都应该从中学到一些有用的或者说至少是有意思的东西。最后，在第五部分，我简要评价了在这个公司所得到的一些经验教训，并和大家一起分享关于麦肯锡的一些珍贵记忆。我写此书的目的，是为了就一些新的、有用的技巧与每一个想在商界变得更有成效的人进行沟通。在这些章节中，任何想学习已被实践证明了的解决商业问题方法的人都会找到答案，这些方法就是结构化的、以事实为基础的方法。任何按照麦肯锡方法行事的人都会找到在今日商界丛林中生存的秘诀。还要说明的一点是，本书会对每一位与管理顾问（无论是来自麦肯锡的顾问还是来自其他公司的顾问）打交道的高级管理人员提供一些帮助，以便他们了解这些怪人是如何思考问题的。虽然每一家咨询公司都有（或者至少是声称有）自己独特的方法，但所有管理咨询公司的根本点都是由不带感情色彩的外部人员对所要咨询的公司进行客观的分析。其他公司也许没有按照麦肯锡法来处理事情，但其咨询人员的脑子也是按照与麦肯锡人相似的方法在转的。您如果事先得到了警示，就等于是事先有了准备，所谓有备才能无患。本书基于我从1989年到1992年作为麦肯锡公司成员的那一段经历。在那一段时间里，我学到了大量的东西，但即便是这样，也不足以向世界阐释麦肯锡人借以取得成功的各种技巧。万幸的是，我得到了帮助。我访问了数十位公司的咨询顾问、项目经理和合伙人。他们的知识以及他们在麦肯锡期间学到的经验帮助我弥补了自身知识的许多缺憾。关于客户客户一词几乎在本书的每一章都会出现。由于我是站在麦肯锡的角度来写作的，所以我所指的客户实际上就是你正在解决其商业问题的这个组织。如果你不是一名某种形式的顾问，那么，从严格的意义上来讲，当你解决一个商业问题的时候，你并没有客户。这时候，我更愿意用另外一种方式来表达：你或者你的组织就是你自己的客户。以这种方式看来，客户这个术语适用于你所工作的任何一个组织，无论你是一名局外人还是局内人。而且，我相信把你自己的组织视为你的客户，的确会有助于你利用本书的各种技巧。在麦肯锡内部，保守秘密是其核心美德之一。公司严密保守着它自己的秘密。我和每一位前麦肯锡成员一样，都答应决不泄露关于公司及其客户的秘密信息，即便离开了麦肯锡也一样。我没有打算破坏这个协议。因此，本书中的多数公司和人名都被隐去了。正如我在一开始就说过的，这本书可以从头读到尾，也可以像从盒子里挑巧克力一样选着读。无论您采用哪一种方式，都希望您能发现一些感兴趣的内容。第一部分麦肯锡思考企业问题的方法1.建立解决方案像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个主要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决办法会是：以事实为基础严格的结构化以假设为导向在本章中，你将确切地把握这三个特征的含义是什么，以及你如何能够在自己的企业里运用它们。事实是友善的事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石。不要害怕事实。在麦肯锡公司，解决问题是从事实人手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）。当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。正如一位前SEM所观察到的：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位？这有两方面的原因。首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏（见第2章……但每一位客户都是独一无二的）。大多数麦肯锡顾问都是通才，他们对很多事情都有所了解。随着他们经验的积累和职位的提高，他们会对很多事情非常了解。但是，即便是到了这个水平，他们的所知还是不如实际工作人员，比如说，在对易腐食品的库存管理实践方面，他们就比不上那些已经在Stop＆Shop公司中一直从事分销工作达10年之久的职员。对于一项存货管理问题，也许在10秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决的办法（尽管他们也可能比较善于审视事实），但麦肯锡则必须先看事实。其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。在加人公司的时候，一名典型的咨询顾问'应该是其所在院校的名列前茅的毕业生（至少在美国是如此），在一家大公司工作过两到三年，而且在一所名牌商学院获得了MBA学位。他们的年龄大约在25岁左右。在其第一个项目中，他们也许得向一家名列《财富》50强的首席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对一位刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MBA所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够份量的事实支持他们。对于向其老板提交建议的初级主管而言，情况也一样。尽管（或者也许是因为）事实很有威力，许多生意人却害怕事实。也许他们害怕一旦他们对事实看得太清楚的话，他们--或者是他们上面的某些人--有可能会不喜欢他们看到的事情。或许他们以为只要他们不去看，那些令人讨厌的事实就会烟消云散，但事实是不会烟消云散的。躲避事实所开的是一剂失败的药方，终有一天事实会水落石出。你必须不怕事实。要捕捉事实，利用事实，但不要害怕事实。对MECE泰然处之在解决商业问题域者其他任何问题）的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。MECE（读作me－see）代表相互独立，完全穷尽。在麦肯锡，这是解决问题过程中的要素。从每一位新的咨询顾问加人公司的那一刻起，MECE就被灌输进了他们的脑海。由麦肯锡管理顾问提供的每一份文件（包括内部备忘录L每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件都应该是相互独立，完全穷尽的。问任何一位麦肯锡校友，在公司解决问题的办法中，他们对什么印象最深？他们会告诉你：MECE，MECE，MECE。MECE用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。MECE从你的解决方案的最高层次开始一列出你所必须解决的问题的各项组成内容。当你觉得这些内容已经确定以后，仔细琢磨它们。是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情？如果是，那么你的内容清单就是相互独立的。是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项（而且是惟一的一项人也就是说，你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的内容就是完全穷尽的。假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品（AcmeWidget一作一项研究。你面对的问题是我们需要销出更多的饰品。你的团队也许会提出如下一些方法来增加饰品的销售：改变把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。减少饰品的单位成本。即便这个清单看起来相当普通，那也没什么问题。在接下来的部分，我们将深人讨论转向细节层次的问题。关键是这个清单要符合MECE的要求。假定你加人了另外一项内容，比如说：重新调整饰品生产程序。这个问题与你已经提出的三个问题如何相一致呢？这当然是一个重要的问题，但它并非是与其他问题相一致的第四点。它处于减少单位成本之下，与调整分销系统、改善存货管理这一类的问题是并列的。为什么？因为所有这些都是减少饰品单位成本的方法。把它们中间的任何一项（或者是全部）与清单上其他三项列在一起就会造成重叠。重叠意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的（即相互独立），你还必须进行审视，以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有内容或事项（即完全穷尽）。让我们回到重新调整饰品生产程序'，把这个内容放在减少单位成本之下。现在有一位团队成员提出：我们应该考虑通过生产程序提高饰品质量的问题。她的意见是对的。这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应该把它当成重新调整这样的问题呢？并非如此，你应该重新理一下你的单子，把重新调整生产程序以减少单位成本列在减少单位成本之下，把重新调整生产程序以改善饰品质?quot;列在改善针对消费者的饰品的市场营销方式之下。现在你的单子看起来就类似这样了：改变把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。－－重新调整生产程