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ERP实施案例小天鹅公司ERP案例无锡小天鹅股份有限公司无锡小天鹅股份有限公司是一家大型国有控股上市公司，国内洗衣机行业的龙头老大。全自动波轮洗衣机生产量、销售收入、利润等主要经济指标连续多年保持全国同行业第一，1998年公司跃居全国洗衣机总销量第一。引进SAPR/3系统的背景1999年下半年公司决定引进国际先进的SAPR/3系统，在企业内部建立一套先进、高度集成的ERP系统，完善、改进内部运作和管理，加强同业务伙伴的合作和联系，完善对顾客的服务，以取得公司持久竞争优势。进一步，公司还打算在实施SAPR/3企业资源规划所建立的客户机/服务器网络平台基础上，进一步开发Intranet、EXtranet或Internet服务，然后利用这些先进的技术平台，开发出其它没有这些技术平台的公司不能提供的新产品和服务给顾客，从而发挥公司IT技术投资的战略作用，使公司获得和保持持久竞争优势。项目实施第一阶段目标如果一次性在整个公司范围针对所有业务功能开展SAP系统实施，难度、风险都非常大，公司也没有足够的资源来保障项目的实施。公司最后研究确定在第一阶段实施如下项目：在公司的主要业务单位——洗衣机厂实施MM&PP模块，完善洗衣机生产厂的内部计划体系;建立一个模型以支持公司销售的分销规划与分析，在公司的总部各营销分部实施SD模块以支持相应的洗衣机销售，建立一个初步完善的IT支持的销售体系；在公司实施FI、CO模块及与PP、MM、SD相关的接口，同时探索并建立一个适合于无锡小天鹅股份有限公司的财务核算、财务控制和计划预算体系。项目实施过程整个项目实施工作从1999年9月开始，经过小天鹅公司项目小组和SAP上海咨询部专家的共同努力，各模块分别按计划上线运行。2000年3月底，整个项目第一阶段全部完成，整个实施过程非常成功。第一阶段的成功上线使得无锡小天鹅成功地减少了库存水平，提高了原材料库存周转、加快了定单输入时间，缩短了定货周期、同时提高生产效率、缩短了财务关帐时间，降低应收帐水平，改进了资金流。项目管理特点（1）本项目的项目实施管理主要做到如下几点：1,强调知识转移在整个项目过程中强调向客户的知识转移。项目一开始就安排对小天鹅公司的项目组成员进行SAP知识培训，加快了整个学习进程。为后期SAP顾问同小天鹅项目成员的沟通，打下了良好的基础，提高了整个项目进行过程中双方的知识共享的程度和整个实施的质量。在后期业务蓝图设计阶段、系统设置阶段加强客户的介入，真正作到了向客户的知识转移，为小天鹅公司今后进一步扩展功能和IT投资打下了坚实的人力基础。培训——教育（education）和训练（training）项目管理特点（3）2，项目计划和预算控制项目组每周一召开项目进度协调会，对工作（计划执行及预算执行情况）进行总结并制定下周的工作任务，会议内容以工作简报的形式向公司高层报告。各项目小组内每天都碰头检查当天工作进度，安排下一步的工作。定期的检查制度使实施中问题得到及时发现和解决，保证了整个实施的进度以及使费用得到了有效的控制。项目管理特点（5）3，质量保证项目小组有一套严格的质量保证程序。每一阶段要达到什么效果？有什么相关文件要求？需要经过公司哪一级审查？事先都有明确规定。除采用一段时间新旧系统并行作业外，项目还采取以下措施控制切换风险：首先，从技术上在上线前分别对流程及系统设置进行不同层次、不同范围的测试，尽早消除潜在的问题，减小风险。其次，上线前抓好最终用户的培训，减小人为因素带来的风险。然后，招集有关部门、人员开会，引起重视。最后，安排咨询顾问和公司有关项目组成员跟踪项目实施进展，提供现成技术支持。成功启示通过本次小天鹅股份有限公司SAP项目的实施，三点启示：第一，战略性的IT投资是未来国企发展的基础；第二，“由内向外，分步实施”是适合我国国企的IT投资策略；（内部信息集成——延伸intranet——拓展extranet）第三，采用成熟套装管理软件，分步实施可以减小IT的整体投入。宝岛眼镜SAPR/3实施背景宝岛眼镜是一家来自台湾的眼镜零售企业，1997年3月正式进入大陆市场，目前已在各地拥有50多家连锁店。虽然仅是台湾总公司连锁店规模的1/6，但宝岛眼镜执行董事王智民的失控感却越来越强烈。“如此以下去的结果——要么各自为政、要么低效无能。”王智民深有感触地评价此前的管理“隐患”，而让王智民更加头痛的一个现实问题是，几乎没有一个店长能用数据准确、实时地告诉他真实的经营状况，清一色的回答是——“还可以”、“不错”。老品牌的新问题幅员广阔造成很多店位于内地,营运状况难以了解消费习惯的迥异,给公司的采购等运作也提出了挑战解决问题的时间需求较长決策的兩大障碍决策信息的滞后以及决策信息来源的不准确快速周转商品的问题更新管理平台ERP到底是現在有30多家连锁店的時候上，还是等規模扩大了以后再上？店数越少，上线的速度就越快，成本也就越低；相反，店数越多，上线的速度就越慢，成本也就越高。自行开发？购买成熟产品？自己开发的优点是價格便宜，但自己开发出的系统能用几年呢？能否相容随后要上的CRM、SCM等系统？新旧之间会不会产生摩擦？因此王智民较傾向购买一個成熟的产品谁适应谁？由于眼镜业的特殊性，SAP的前端系统不能完全满足宝岛的需要——王智民希望能专门为宝岛开发一套零售平台系统（POS）。高维信诚为宝岛开发一套零售平台系统，与SAP的财务、物料、销售三大模块无缝连接。据透露，这是国内第一套基于SAP的零售系统解决方案。SAP实施的本地化选中高维信诚资讯有限公司作为实施咨询战略伙伴。高维信诚之所以入选并最终帮助王智民做成一个“宝岛ERP”，实施SAP财务/会计、物料（商品采购及库存）、销售（商品出货）三大模块并非其独有的强项，最终“打动”王智民的一个重要因素取决于零售业特有的管理需求—单店零售管理系统解决方案。事实上，这也是包括SAP在内的大多数ERP厂商所无法解决的一个难题，国外零售商通常的做法是，选择ERP厂商的同时，再选择一家软件商的POS（终端零售管理）系统并与前者集成，比如说，SAP系统与IBM的POS系统集成，双方都有开放的接口。实施ERP前技术分析财务系统财务系统财务系统采购系统A采购系统B采购系统C销售系统A销售系统B销售系统C库存系统A库存系统B库存系统C……………A店B店C店总店信息孤島实施ERP之后-宝岛眼镜ERP系统ERP零售系统ERP系统（SAP/R3）前端后端商品管理（MM）销售与分销（SD）管理会计（CO）财务会计(FI)決策分析（BW）物料管理（MM）采购管理库存管理物料管理市场供应情况采购申请、订货到货、验收、入库提高采购效率，降低采购成本現有库存的管理实现标准化和规范化商品管理流程，缩短采购订单执行周期、提高订单交货及时性和准确性,降低库存，提高存货的供应水平，合理地评估供货商，并为管理者提供物流及供应链管理的相关信息物料管理（MM）改进內容提高采购订单交货及时性和准确性持续减少应付账款合理的供应商评估降低库存提高供应服务质量及时、全面的库存实时查询采购和库存信息与财务的全面集成销售与分销（SD）销售与分销销售开票实時库存检查通过销售信息系统可简单地获取相关客户、销售及服务信息当产品发货完成或完成发货准备后，系统可自动生成增值税或非增值税发票发票隨产品发货同步送交客戶提高客戶服务水准销售与分销（SD）改进內容提高订单交货完成率和准确率持续减少应收账款并降低应收风险减少订单流失率避免错误开票(项目、数量、价格和折扣)及时、全面地获得需求信息提高客户服务水准为销售计划的完成提供支持实施ERP之後各连锁店结束了单兵作战，进货由总部统一进行，进货清单根据各连锁店的实际库存自动生成，不用再担心被供应商各个击破市场覆盖面从原来的几座城市发展到广东、江苏、浙江、上海、东北、重庆、四川等10多个省市。对每家连锁店，总部提出库存安全量、毛利率、成长业绩等经营指标并实时监控，对其管理便“一手掌握”了实施ERP之后-1在新的管理平台上，每家连锁店的库存周转率提高了80%，库存商品资金占用量下降30%，毛利率至少提高5%，销售额增长15%ERP零售系统的主要功能建立零售连锁店与总部之间的信息高速平台，实现业务数据的及时处理和集成标准化零售连锁店的日常工作，提高工作效率和销售拓展能力通过终端业务信息的运用，实现宝岛眼镜的“驾驶舱”目的，提高业务决策支持力建立会员管理的信息收集工具和会员分析，实现个性化行销ERP实施的人才策略2001年之前的4年，是王智民在大陆市场上最有激情的岁月，由于连锁店数目相对较少，他亲自带领着“兄弟们”冲锋陷阵建设每一家店2002年宝岛在东北市场上新开了20家连锁店，但是麻烦也随之而来。管理人才的不到位让这些店不仅没能提升公司的规模效部反而成为公司的“市场重灾区”ERP实施的人才策略尽管公司有宽敞的管理平台，但并不意味着每个人都能在上面挥洒自如，人才恰是公司成长中永远的瓶颈。培养中层管理者成了他最主要的工作，每年6月和11月，还要集中开培训班，传授宝岛多年积累的管理经验和自己在美国读MBA的心得。如今公司80%的重点城市连锁店经理都是最近两年成长起来的新秀。參考資料ERP成功案例之宝岛眼镜宝岛眼镜在大陸八方諸侯何以駕馭？：广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。案例二：佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策。当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存。该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货，无形中充当了临时仓库。正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。1、案例一采用ERP为什么会失败？2、案例二采用ERP为什么会成功？3、比较两者的不同。许多企业把ERP的应用同企业的经营战略实施混为一谈，把“ERP”想象成包治百病的神丹妙药，这是一种不恰当的做法。事实上通俗点讲，ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已，通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统，得到企业运转过程中的各项统计报告；运用科学的方法对这些数据、报告进行分析，为决策提供参考和依据，这是ERP的价值和使命所在。任何ERP软件、包括ERP管理理论本身都不会直观地告诉企业该做什么样的决策，它唯一能做的就是为企业奉献数据——那些记录和显示着内外部环境变化的数据。至于怎样读懂这些数据、怎样应对这些变化，那是管理的范畴，是决策者的能力和智