高绩效团队的建设与管理咨询实操

高绩效团队的建设与管理咨询实操（上）刘威在“正统”的管理咨询大行其道的今天，组织设计、流程优化、绩效管理等工具已经成为企业谋霸“核心竞争力”当仁不让的途径，然而当今天我们反思其实际成效的时候，却无奈地发现结果似乎离预期越来越远（麦肯锡在实达、康佳上的失败非常能说明这一点）。原因在哪里？原因在于管理咨询公司过分投入精力于架构、价值链、管理模式等组织宏观因素，而忽略了团队这样的微观因素；他们仅仅强调组织中“硬性”因素不愿去接触团队这样的不仅看不太清而且压根就摸不着的“软性”因素。然而，团队就是组织“大厦”的“地基”，没有它的匹配，任何架构、流程和管理上的调整将以失败告终。一、正确认识团队的战略意义。我们知道，上世纪最大的组织体制变革就是向“事业部”转型，与之相辅相成的管理体制变革就是向“团队”转型。1、团队形成的现象与原因1、现象过去几乎所有公司都是由经理人员来管理的，这是一种基于权力的模式现在在国外多数大中型企业和几乎所有的社会公共机构都是由小型团队管理的，在国内一些专业小组（如研发团队）和跨职能小组（如委员会）地位越来越重要将来尽管每位团队成员可能会有一个“经理”的头衔，但这个词基本上已经失去了它原来的意义，它所指的不再是当权者，而只是一个负有一定职责的人2、内因大公司病权力的集中容易导致组织僵化，因此更好的办法就是分权员工发展员工受的教育水平越高，他们要求在管理中有自己的发言权的愿望也就越强烈企业文化不能参与决策无论是从心理角度还是从智力角度来看都是不能接受的3、外因环境复杂化技术更新换代、国际国内竞争使得在日趋复杂的经营环境里进行管理难度越来越高组合优势团队只要能够找到合适的人员组合，就能几乎无须干涉地管好自己2、团队的十大作用1、团队有助于企业提高运行效率2、团队有助于企业降低成本3、团队有助于企业更好地面对变化4、团队有助于企业建立优秀的企业文化5、团队有助于企业更好地实施改善措施6、团队有助于企业增加执行力7、团队有助于企业更好地培养和发挥员工的能力8、团队有利于激励员工9、团队有利于对员工进行公正的考核10、团队促进员工参与决策二、什么是真正意义上的团队？并非所有的群体都是团队，团队也不仅仅简单的是几个人组合在一起，团队的背后是关系。1、团队的识别团队由两个或两个以上的人组成的正式群体，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。1.1团队的4大关键特征1、相互依赖与协同团队成员的人际关系较融洽团队的结果是1+122、角色定位与责任分担团队成员的技能必须且互补团队人人有责任，且责任分享程度高3、信息沟通与知识共享团队内部应该有通畅的沟通团队的工作应该使每个成员得到提高4、自我管理与授权团队成员参与目标的制定团队的目标与团队成员的个体目标高度相关1.2成功团队的8大标杆特征1、明确的目标团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义2、相关的技能团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作3、相互间信任每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑4、共同的诺言这是团队成员对完成目标的奉献精神5、良好的沟通团队成员间拥有畅通的信息交流6、谈判的技能高效团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能7、合适的领导高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属8、内部与外部的支持既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件2、团队的类型1、问题解决团队2、自我管理团队3、跨职能团队4、虚拟团队三、如何操作团队的建设与管理？团队的建设与管理需要一系列精心设计的流程才能迈上高绩效之路，我们“十步曲”的咨询程序是：这个“十步曲”的流程完整覆盖了企业团队运作的方方面面，能够提供团队从无到有、从小到大、从弱到强的一揽子解决方案。四、实操步骤一：团队现状调查团队现状调查是团队咨询的起点，其核心是两大块：1、识别团队存在的问题1、现象性问题不出席迟到/早退寻找替代者不断抱怨士气低落A、团队诊断B、团队战略C、团队塑造1、团队现状调查2、明确团队的愿景与目标3、确定团队管理策略4、团队结构设计与成员选择5、制订团队规范6、导入团队的绩效管理7、建立强势的团队文化8、团队的冲突管理9、团队的学习与成长10、团队的领导力提升D、团队提升过多的控制不参与甚至恶性冲突错过最后期限工作质量不佳讨论离题、缺乏重点2、本质性问题目的和目标不明确目标无法测量界限和责任不明确成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能缺乏对成员进行协作和解决问题的培训领导作风和行为不恰当会议效果不佳团队不愿承担责任奖赏/认可更偏重于个人职能性阻力和公司政治抑制个人的创造性2、标杆比较1、有明确的目的和目标2、团队成员为了实现这些目标而共同分担责任3、测量通向目标的进展情况4、规模较小（不超过10人）5、融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系）6、拥有从事这项工作所需的资源7、就共同工作的基本规则达成共识8、为每一位成员分配适当的任务9、制定工作惯例和实施过程并就此达成共识10、通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持11、承认个人和团队取得的成功12、积极和公开地解决冲突13、尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标14、在团队内分享领导权五、实操步骤二：明确团队的愿景与目标团队的愿景与目标能够使成员达成共识，从而保证能够更好地应对变化的团队环境。1、愿景对团队形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的进步鼓舞凝聚人心，使团队成员觉得前景广阔大家为了共同的理想而奋斗，团队成员将认识到个人是更大的愿景中的一部分，以及只有合作才能实现共同的愿景提升团队的地位2、目标具体(Specific)可测量(Measurable)达成共识(Agreed)实事求是(Realistic)时限(Timebound)六、实操步骤三：确定团队管理策略没有任何一个团队是相同的，因而有必要采取差异化的管理策略。1、团队发展的五大阶段2、阶段性管理策略阶段团队心态团队行为管理策略1、形成期新奇茫然矛盾恐惧被动适应保护自己确立目标集合人员初步接触2、激荡期适应平和归属感喜欢沟通产生冲突：产生冲突—解决冲突—进一步信任经常讨论目标为实现目标作准备相互沟通—三不原则：不批评、不讽刺、不封锁建立信任—三真原则：真诚、真实、认真提供支持—三支持：上级支持、下级支持、成员相互支持尝试性工作3、规范期愉快适当的压力感按计划完成任务主动解决工作中的矛盾配合比较默契解决冲突—求同存异努力工作完成任务4、执行期身为成员而自豪相互理解高度满足感努力，主动为目标奋斗自觉地矫正自己的行为良好的沟通高效地完成任务取长补短轮流当领导保持成员的身心健康促使员工自觉互补激励员工主动高效地工作5、解散期沮丧害怕愤怒被欺骗感麻木只完成分配的任务只做分内的工作充分有效的沟通重塑信任感修正奖惩系统进一步讨论目标七、实操步骤四：团队结构设计与成员选择1、团队结构设计结构决定行为，团队的整体结构主要包括四块：1.1、技能结构1.1.1管理技能1.1.2专业技能1.2、角色结构1、队长：团队负责人2、建议者：收集信息与发布信息3、评论者：分析信息与评价信息4、执行者：通过行动，完成任务5、协调者：解决团队内部人际冲突、协调人际关系6、联络者：保持团队与外部的联系7、督促者：监督团队活动是否按计划进展1.3、其它的结构因素1、团队中成员的相互信任它横越团队的整个生命循环过程。新团队需要信任才能起步；信任是团队克服艰难工作的全效润滑剂；当团队解散时，来自组织环境的信任（或缺乏信任）将会继续流传促使团队成员之间愿意进行合作，有助于避免和减少搭便车行为的发生，降低因加强监督而带来的附加成本团队成员间信任度的提高，有助于相互间信息共享程度的进一步提高团队信任有助于组织对团队更多的支持和更大的自主权团队信任有助于提高个体成员工作满意度，从而有助于提高个体对团队、组织的忠诚度团队信任有助于团队绩效的提高和团队项目的顺利进展及成功2、合适的团队规模规模越大，使人顺从的无形压力也就越大，以至人们产生了大家意见一致的错觉。当团队规模大到一定程度时，就会有部分人没有角色可演，结果他的性格特征也就变得越来越不明显，使得团队中个人变得不成熟而不能做出积极的贡献过小规模的团队，则会造成信息传递的不充分，而且更加容易出现权力独断者。3、团队内部的信息和知识的互补性的技能使成员间拥有的信息和知识的重叠度低，而每个人拥有的人力资本都是异质的，这使团队通过内部知识和信息的共享带来潜在收益成为可能共享要实现团队内部的信息和知识的共享，关键的一点是这些信息和知识对成员彼此双方的职业发展的信息要求来说是必要的，它才会有意义也更有可能4、适当的团队授权从组织角度看，授权可以增加组织的灵活性和适应性，对变化可以快速做出既快又好的反应，可以加快决策的速度；促使管理人员更有效地利用时间；最大的使用组织内可以利用的经验和才能；提供更有效的决策方案，提高了组织的创新力和顾客满意度从管理人员角度看，团队授权使团队领导的影响和效率增强了，可以最大化利用他们自己的才能、资源、技术和领导能力从成员个体看，授权使他们有权参与影响组织和团队运作的决策，同时个人在团队授权过程中得到多样化技能的培训；它有助于提高成员个体的工作满意度，增强他们的责任感和组织的归属感5、团队成员适当的流动性许多人加入团队后没能够得到预期的效用，流出也是必然的必须考虑一定的淘汰机制，对不能适应团队发展的成员进行相应的淘汰2、团队成员的选择1、选择的标准时机选择：优秀的团队成员总能够找到最佳的时机介入团队事务灵活性：优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活地转换自制：优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，给别人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的潜力整体观：优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是这样做符合团队的整体利益，除此以外没有其他任何动机2、挑选的原则管理团队的成员可以通过两种方式来帮助团队实现它的目标。（角色和技能）要求团队成员的角色和技能达到平衡（最佳的组合方式要依据团队的目标和任务而定）团队成员有自知之明，能依据自己的相对优势调整自己的行为。这样团队的效能就会提升只有在所需的团队角色和技能都具备的情况下，团队内部才会有合作的气氛，团队效能也才会充分发挥3、选择的注意事项注意设计项目团队时的选择顺序：先选择最好的专家或最合适的天才，然后再选项目负责人注意永远记着建立团队的目的：目的不同所需的团队角色可能会不同团队的本质是其成员通过分工来相互协作，从而发挥出1+1﹥2的力量。其成员不一定要在同一时间、同一地点同时出现设计团队就是从各种类型的人中寻找典型的过程4、团队成员的调整招新：本质需求是要一个能够填补团队角色空缺的人。而非找一个与已有人员相象的人内调：依据技能和角色的缺口，以及团队的目标和任务对原有团队进行调整刘威（knewway），EMBA，资深战略规划与品牌营销顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过突破性战略、低成本营销、超增长品牌等方面的策略规划和实施辅导咨询服务，欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：[phone]，电子邮件：[e-mail]