高级人力资源管理师一级专业能力复习参考

1/20高级人力资源管理师一级专业能力复习参考第一章人力资源规划（重点：竞争策略与对应的人力资源管理策略；企业集团职能结构设计、职能部门设置、人力资本管理）一、战略性人力资源管理：p2是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全人力资源各项基础管理工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。P5现代企业人力资源管理各个历史发展阶段：传统认识管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；现代人力资源管理替代传统认识管理的阶段；现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。战略性人力资源管理的特征p7：①、将企业经营的长期性目标作为人力资源的战略目标，成为企业总体发展战略的重要支持系统。②、集当代多学科、多理论研究成果于一身。③、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。④、管理模式的转变。其衡量标准p12：①、基础工作的健全程度——标准化。②、组织系统的完善程度——机制健全、③、领导观念的更新程度——战略经营伙伴。④、综合管理的创新程度——目标管理、弹性工时⑤、管理活动的精确程度。3.战略性人力资源管理基于的五种理论：一般系统理论，行为角色理论，人力资本理论，交易成本理论、资源基础理论。二、企业人力资源战略规划：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展作出的总体预测、决策和安排。战略构成：企业总体战略（公司战略，最高层次战略）、业务战略（竞争战略、经营战略，二级战略或事业部层次战略）、职能战略（例如人力资源战略）。企业的竞争策略与向对应的人力资源管理策略廉价型竞争策略（重点）参考《巩固练习题》专业能力案例分析第一题。借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上，采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。适用于生产比较稳定、技术变化不大的企业，扩大市场占有率为目的的企业。例如：中国企业。风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。人力资源管理策略：吸引策略（廉价竞争策略）：采用泰罗制，以廉价取胜特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持员工的积极性针对该竞争策略，进行人力资源管理时应采用的具体方式和方法有：①岗位分析评价：详尽、具体、明确②员工招聘来源：外部劳动力市场③职位晋升阶梯：非常狭窄，不易转换④绩效考核目标：注重短期目标、重视实际成果、以个人为主⑤培训内容：应用范围有限的知识和技能⑥薪酬原则和基本薪酬水平：对外公平、水平较低⑦归属感：低⑧雇佣保障：低进行人力资源管理时应注意哪些问题？有效率的生产明确的工作说明书2/20详尽的工作规范强调专业资格与技能强调与工作有关的特定训练强调以工作为基础的报酬利用绩效评估作为发展工具独特性竞争策略创新竞争策略--------企业在参与市场竞争中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，已占领市场制高点，获取竞争优势适用：美国。欧美企业。人力资源管理策略：投资策略（创新产品竞争策略）：IBM公司投资策略特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用；优质竞争策略---------企业在参与市场竞争中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然产品是同类的，但以高品质赢得消费者优点:满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。适用：日本企业。人力资源管理策略：参与策略（高品质产品竞争策略）：日本企业管理模式特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性企业竞争策略与人力资源管理策略能否得以贯彻主要取决于企业职能性人力资源管理的计划性、系统性和有效性。企业人力资源战略规划的设计应当体现信念、愿景、任务、目标、策略（五个要素）的统一。企业人力资源战略规划设计的要求P29-301、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴2、远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业3、任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺4、目标是对企业长期、中期、短期目标的定位5、策略是实现战略的具体实施和办法人力资源战略规划的主要影响因素：--外部因素：劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用；内部因素：企业文化、生产技术、财务实力。三、企业集团组织规划与设计P35（综合题组织架构设计职能机构设计）P35企业集团是现代企业高速发展的基础上形成的一种以母子公司为主题，以产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。P38企业集团的基本特征：A是由多个法人企业组成的企业联合体；B以产权为主要联结纽带；C以母子公司为主体；D具有多层次结构。P38企业集团的作用:企业集团是推动国家产业机构调整，促进产业升级的主导力量3/20企业集团是国家技术创新体系的支撑主体企业集团是市场秩序的自主管理者企业集团能够很快形成在国际市场中的竞争力P38企业集团的优势：1、规模经济的优势；2、分工协作的优势；3、集团的“舰队”优势；4、“垄断”优势；5、无形资产资源共享优势；6、战略上的优势；7、迅速扩大组织规模的优势；8、技术创新的优势。企业法人治理结构包括：1、股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3、对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。企业集团治理结构：（一）股东大会（最高权力机构、非常设机构）（二）董事会（常设机构，代表股东大会行使决策权）三）经理班子（委托代理关系）四）监事会（对股东或股东大会负责，不参与经营决策）。集团公司的控制主要体现在董事会席位的多少，通过表决优势实行对成员企业的间接控制。企业集团组织结构的层次1.核心企业，企业集团的核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合和提供贷款等多种形式控制子公司2.控股子公司：事业部制运营方式3.协作（关系）企业：企业系列化、人事参与、提高协作企业的素质企业集团组织结构的联结方式：1.层层控股型：依靠自身资本积累或自办金融公司对企业实施控股2.环状持股型：相互占有对方股份，防御外部收购、合并与换股等危机，并相互兼职3.资金借贷型：以资金借贷关系为纽带对企业实行控制。企业集团职能机构的设计企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。1.依托型的职能机构2.独立型的职能机构3.智囊机构及专业公司和专业中心。企业集团职能机构一般应具有以下职权：①根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案（信息管理部）②拟定集团中长期计划、年度长产经营计划和其他计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施（规划发展部）③根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动（科技管理部）④根据协商议事机构的决策，从现实本集团的经营战略需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，进行优化组合（投资管理部）⑤对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经营商的薄弱环节和关键问题，提高经济效益（营运协同部）⑥抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作（信息技术部）企业集团职能机构设计优缺点依托型向独立型的转变（不同的职能机构图和职能部门设置图）（重点）A依托型：也称依附型。由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即“两块牌子一套人马”。优点：减少管理层次，精简机构和人员，提升效率；集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开着工作，易协调；缺点：本身工作任务繁重，再兼任集团职能机构，加大工作量，容易造成失误。由于其工作习惯，可能会忽视其他企业，或当心其他企业说自己偏袒自身企业，处理工作时候可能不能果断的处理问题。B独立型：是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员4/20企业的生产经营活动。优点：集团公司、各个企业设置单独的职能部门，其职责明确，层次清晰，不会发生偏袒某个企业的现象发生。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活，效率高效、强有力的集团管理系统。C智囊机构或专业公司20威廉姆森将公司内部课层结构分为三种形态：第一种是集中的，按职能划分部门的一元结构，即U结构；第二种是控股公司结构，即H结构；第三种是多分支单位结构，即事业部制结构，M结构。依托型向独立型转变的问题（画出职能机构图和职能部门设置图）p61参考模拟试题（一）第四题。[参阅“应用实例分析”P62-67]独立型企业集团职能机构图独立型企业集团职能部门设计人力资本：人力资本是能够带来现在或者未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量，也是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。5/20人力资本的基本特征：人力资本是一种无形资本人力资本具有时效性人力资本具有收益递增性人力资本具有积累性人力资本具有无限创造性人力资本具有能动性人力资本具有个体差异性企业人力资本：企业总成本：有形、无形成本。无形成本：人力资本、组织资本、顾客资本。企业人力资本：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。如何做到企业集团人力资本收益最大化P76-78企业集团人力资源管理的内容有哪些？761、人力资源的战略管理2、人力资源的获得与配置3、人力资本的价值计量；4、人力资本的投资；5、人力资本的绩效评价；6、人力资本的激励与约束机制。企业集团人力资本的特点：77A.企业集团人力资本的整合与协同效应；B.企业集团的人力资本管理主要以产权控制为主的间接控制；C.以母子公司的人力资本管理为重点；D.具有多种层次结构。企业集团人力资本管理的优势77它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本它可以发挥团队优势和整体实力它具有很强的吸引优秀人才的优势人力资本可以在企业集团内部转移第二章招聘与配置一、p88胜任特征p89胜任特征模型p90岗位胜任特征p91岗位胜任特征模型p96构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤（模拟试题（一）简答题第二题）胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。分类A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征。D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。岗位胜任特征模型，按结构形式不同可以分为：指标集合式模型，结构方式式模型。岗位胜任特征模型，按建立思路不同，可以分为:A.层级模型(根据其相对重要程度予以排序)，该模型对识别某个胜任水平的工作要求或角色要求是有效的，有助于人与工作的更好匹配。B.簇型（对每个大的胜任特征维度用多方面的行为予以描述，不按照相对重要度予以排序），比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，也就是说其关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。C.盒型（左侧注明该胜任特征内涵，右侧写出相应的出色行为的描述），主要用于绩效管理。D.锚型（分6/20别给每个胜任特征给予一个定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准）。胜任特征模型的意义：人员规划（岗位分析，主要体现在工作岗位分析上）、招聘（改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点。）、培训（改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。）、绩效（为确立绩效考评