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BEI-BJ0283-20050905(GB)机密2005年9月23日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本文件仅供麦肯锡公司简报之用；并非会议之完整纪录。打造中国物流行业的绝对领导者BEI-BJ0283-20050905(GB)1会议日程•项目介绍•第一阶段项目概况•对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标和未来面对的市场挑战的分析•业绩理念调查结果•对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析•讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作潘总/戴乔治麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡时间议题主讲人13:3013:3513:4514:2515:0017:30BEI-BJ0283-20050905(GB)2会议日程•项目介绍•第一阶段项目概况•对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标和未来面对的市场挑战的分析•业绩理念调查结果•对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析•讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作潘总/戴乔治麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡时间议题主讲人13:3013:3513:4514:2515:0017:30BEI-BJ0283-20050905(GB)3项目将分三个阶段进行，本阶段的工作重点是业务组合战略*由中外运实施小组参与，麦肯锡提供支持**预计为2-3次研讨会资料来源：麦肯锡分析1业务组合战略2A组织架构/资产重组组织管控3实施举措4协调执行2B今天组织架构（纵向，横向）和总部管控机制1个月实施举措协助制定实施计划*0.5～1个月2.5个月1.5个月举行研讨会**以协助达成内部一致意见4.5个月第一个月第二个月第三个月第四个月第五个月业务组合及优先排序组织架构的调整建议和资产重组的主要原则基于高管层的共识，将项目建议转化为可以实施的行动•确定中外运业务定位•提出业务线的未来发展方向•各业务线的协同性和在此基础之上的业务组合方案•各业务的组织架构（条、块），总部职责，上市与存续/非上市•具体方案执行的路线图和时间表主要解决以下问题•关键举措的优先排序•组织架构转换的路线图和时间表BEI-BJ0283-20050905(GB)4项目得到了国资委和公司上上下下的大力支持专业公司/专业子公司集团/存续和非上市公司股份•刘洪苓•虞健民•高伟•高扬•崔少波•王丽娜•周波•吴学明•刘学德•刘瑞玲•宋嵘•久凌公司•船公司•空运公司章冬•物流中心李军•空运公司张新生•烟台外运李刚•山东箱运孙叶荣•华东空运曹晓东•箱运公司李小龙•冷链项目沈志明•江苏箱运邵楚强•宁波外代张学民•甬通国际货代邱惠柱•泛海国际货代刘震•广东仓码梁伟贤•华南空运董洪刚•西北空运宋新梅等等•张斌•潘德源•陶素云•张建卫•李晓英•董建军•李建章•黄必烈•范端伟•秦伟•李甄•孟宇群•刘豫铭•苏谊•肖星•林昊•毛莉莎实地考察其他相关机构/客户•吴承军•弈志刚•李学年•刘晓波•张政博•朱国良•章钦仁•齐大同•汪以忠•宋兰方•张淼•侯淮庆•张尼亚•范勇•郑忠安•袁建民•孙星悦•张东州•王玉安•陈海平•陈洪礼•张俊•杨耀明等等•江舰•徐立波•李松•史立松•李军•王林•徐秋敏•凌根华•杨希华•李蕴雯•林小力•潘建中•纪雪峰•霍冰洲•江明龙•俞国华•董仁柱•曾德•杨建国•邓汉春•于世平•陈高明等等•上海存续公司的仓库和场站•陕西大兴路仓储公司•辽宁储运公司仓库•沈阳物流中心•黄岛物流园•宁波泛海和甬通仓库•武汉白浒山码头•广东黄埔码头•天津外运仓库、场站和码头•国资委王局长、袁处长•摩根斯坦利中外运分析家•中国仓储协会•南京可隆•杭州奥科亚•MSC•Panalpina•大连可口可乐•天服三悦服装有限公司•爱普生公司共计300余人BEI-BJ0283-20050905(GB)5沈阳青岛武汉广州上海西安苏州宁波天津大连南京项目组在中外运小组成员大力协助下，进行了广泛调研资料来源：麦肯锡分析小组2：•闫珑•蔡英•牛文萍•伍滨•徐莉小组3：•郭洪森•欧阳光•黄赟•傅刚小组4：•刘建新•刘振华•林昊•吴津涛•黄赟小组1：•吴幼喜•辛允•宋嵘•刘振华•郭盛•鲸阿笛•韩德伟小组1小组2小组3小组4BEI-BJ0283-20050905(GB)6并且国资委也对此项目有明确的指示•关系国家安全和国民经济命脉的行业，如军工、重要战略资源、提供重要公共产品的行业•支柱性的重要产业，如建筑、钢铁等行业•商贸、流通领域的重要产业，如物流、运输等行业123国资委对央企的分类国资委要求•国资委代表在中外运和麦肯锡联和项目签字仪式上的要求：–独立的客观的意见与方案–与中外运情况和国情结合–可操作的方案•国资委领导在工作访谈中提出评判项目成功的标准：–是否符合国家发展规划和产业政策–是否符合国有经济布局和结构的战略性调整方向–是否突出主业，提升企业核心竞争力–是否坚持效益优先和可持续发展原则资料来源：麦肯锡分析BEI-BJ0283-20050905(GB)7会议日程•项目介绍•第一阶段项目概况•对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标和未来面对的市场挑战的分析•业绩理念调查结果•对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析•讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作潘总/戴乔治麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡时间议题主讲人13:3013:3513:4514:2515:0017:30BEI-BJ0283-20050905(GB)826129233743250120022004200620082010中国物流支出十亿美元年均复合增长率=8.4%美国日本德国中国法国5235011141811,282物流市场规模*十亿美元1234502-10年复合增长率2.1%2.3%8.4%3.7%1.6%中国物流市场增长迅速，极具潜力*物流市场指所有物流活动的相关支出，如企业内部物流、外包物流（含第三方物流）等资料来源：麦肯锡分析BEI-BJ0283-20050905(GB)9物流是经济发展的支柱，中国政府出台一系列政策，鼓励物流业的迅速发展九部委出台政策“…特别是金融、保险、物流、信息、会计、法律等服务的发展，可以降低农业和制造业的运输成本和交易成本，促进整个国民经济效率的提高”—薄熙来•规范市场：通过规范企业登记注册、改革货代行政管理、完善物流企业税收管理、整顿市场秩序和加强收费管理来营造有利于现代物流业发展的良好环境•促进现代物流业发展：通过推进物流市场对外开放、拓宽融资渠道、支持工商企业优化和分离物流管理、加强物流设施整合和简化通关程序等手段来促进现代物流业发展•加强基础性工作：通过建立和完善物流技术标准化体系、提高信息化水平和从业人员素质等手段来为现代物流发展提供支撑和保障•加强对现代物流工作的综合组织协调资料来源：麦肯锡分析质监局等相关监管机构清晰定义了物流市场•以后的物流企业必须至少从事运输(含运输代理、货物快递)或仓储一种经营业务，能够按照客户物流需要对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理，具有与自身业务相适应的信息管理系统•该标准还将物流企业规定为三种类型：运输型、仓储型和综合服务型BEI-BJ0283-20050905(GB)10为了提高竞争力，中外运2000年制定了«纲要»，为之后几年的发展提供了方向，打下了基础发展纲要产业定位•把中外运从一个传统的外贸运输企业建成由多个物流主体组成的、按照统一的服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团计划执行的具体举措•物流规划•资产重组•产权制度改革•信息建设•中心工作人员培训•财务控制•激励机制•资本运营•海外企业•战略联盟•品牌管理率先制定了5年发展战略纲要资料来源：中外运发展战略纲要；麦肯锡分析中外运当时面临的各种挑战•市场准入限制放宽，多方主体进入，无序竞争现象严重•海陆空运输市场出现全面运力过剩，传统主业面临升级的压力•加入WTO对国际货代业务带来深远影响外部挑战•中外运产业方向不明，缺乏战略指导思想•企业制度缺乏创新，经营制度缺乏活力•集团内部利益冲突加剧，分散经营，互相竞争，网络效益难以实现•历史包袱沉重内部挑战BEI-BJ0283-20050905(GB)11中外运依照发展纲要采取了一系列重要举措主要活动•资产重组：基本完成了内蒙古公司和二连公司、广东公司和海南公司的重组工作；理顺了新疆公司和阿拉山口公司、江西公司和九江公司的管理关系；部分子公司对下属三级公司进行了重组；上市公司收购了近十处集团下属企业的股权或资产；各子公司盘活了大量闲置或低效资产，用于安置分流富余人员和发展主营业务•产权制度改革：2003年批复十几家子公司上报的企业改制方案•信息建设：着力打造统一高标准的信息平台：通过与ORACLE及IBM合作，建立了企业的ERP财务系统；启动了与HP合作开发海运货代、船务代理的流程标准化工作•财务控制：按照公司“集中、统一、规范、服务”的管理思想加强了对现金、成本和投资的管理•海外企业：以上市公司为核心，实施境外代理网络建设•资本运营：A股及H股成功上市资料来源：集团经理会报告；麦肯锡分析不完全BEI-BJ0283-20050905(GB)12在过去5年中外运在经营业绩和市场表现上取得了不俗的成绩资料来源：中外运财务报表；麦肯锡分析254266301319133149199247341200020012002200320041.24.25.512.525.82000200120022003200400-04年主营业务收入亿元人民币00-04年营业利润亿元人民币年均复合增长率=27%年均复合增长率=115%200120022003200401-04年资产亿元人民币年均复合增长率=8%BEI-BJ0283-20050905(GB)13但是同2000相比，中外运面临着更严峻的外部挑战4.国资委/投资人2000战略纲要所描述的挑战目前面临的挑战•不适用1.客户•随着买方市场的形成，运输服务对象多元化，其需求向专业化、个性化、高科技的方向发展，对运输企业经营方式提出了新的要求•不同顾客群之间的需求差别越来越明显，客户细分出现•客户对更成熟的服务与产品以及增值服务的需求日益增加•客户选择物流服务供应商的决策中心向海外转移2.法律法规•中国加入ＷＴＯ对国际货代企业来说是利弊并存：一方面有利于国际货代企业参与国际运输经济的分工协作，借鉴和吸收国外同类企业的先进技术和管理经验，促进我国对外贸易经济向广度和深度拓展，另一方面加剧了市场竞争•逐步出台一系列相关物流的法规，如国际海运条例、邮政法等等，逐步规范了市场操作•承诺在2008年底前后允许外资全资拥有公路运输、仓储、货代、速递等子公司3.竞争对手•到1999年，外经贸部已批准具有国际货运代理经营权的企业有1700多家。同时，国际货运代理市场无序竞争的现象十分严重•大型跨国公司将利用其先进的设备和技术、遍布全球的网络、现代化的管理、丰富的经验、雄厚的资金及我国对外开放的各种优惠政策，进入我国市场，未来的市场竞争会空前加剧•到2004年，注册的货代公司己超过5,600家，另外约有5万家未注册的公司在从事货代业务•越来越多的有国际先进管理经验和成熟产品的国际竞争对手进入中国市场，在高端市场形成激烈竞争•大量低成本民营企业的兴起使低端市场的竞争日益激烈，在价格方面的竞争导致行业利润下降•国资委要求中外运的战略要突出主业，把主业做大做强，并明显区别于其他央企，以避免恶性竞争和重复投资•上市公司股东要求明确的未来发展战略，业务增长点和与之对应的投资计划资料来源：访谈；麦肯锡分析BEI-BJ0283-20050905(GB)141.货代决定权向海外转移资料来源：中外运访谈；麦肯锡分析货代举例`出口支付方式变化％CIFFOB90年代中期2005“越来越多的出口转为FOB，我们以前的国内老客户不再指定货代“•中国出口业务时选择自己当地的货代商，即使目的地远至美国港口也如此•中国制造商安排将货物从内地运至港口或机场，货物在那里转交给终端用户的货代商•美国用户以出厂价采购产品•用户全面控制物流链，在不同供应商之间利用其与货代商的