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集团项目管理模式的思考及建议近十年来，由于公司的高速发展，投资项目也越来越多越来越大，但公司目前的项目管理体系和运作模式对项目建设支撑不足，导致项目建设或多或少出现问题，不是没有达到设计产能就是项目的进度、投资没有达到预期要求。项目管理部门也历经投资建设部、工程建设部、项目管理部、运营管理部等项目管理部门，总体来讲，公司项目管理的水平在不断进步，从以前的“人”在管理在向“制度”管理靠拢，但现阶段项目管理的体系和运作模式,对项目的控制进度不够，因此建议从以下几个方面对项目管理进行重新改变和思考：一、项目论证及项目开工前的设计深度建议目前的项目大多由各分子公司根据现有生产状况及初步调查的市场情况提出，集团公司审批和论证，由于分子公司迫切希望能够新上项目，对调研的基础数据难免会取乐观值，对项目和生产的风险难免估计不足，集团公司由于人力资源的不足或相关专业人员的匮乏（如新产品），在论证的过程中难免被分子公司领导的意见所左右，因此在一些新上项目决策就不谨慎，造成项目达产后市场状况不乐观，从根源上导致项目失败。设计方面公司也是在项目确认实施后就直接进入施工图设计，项目边设计边施工，导致公司对项目的投资没有一个完成的概念，及时分子公司（指挥部）应集团要求进行了项目的投资概算编制，但是由于自身迫切想上项目或者专业支撑不够等原因，投资概算的编制水平参差不齐，最后的项目投资与概算大相径庭，造成理论上“盈利“的项目也变成了亏损项目。建议：新上项目应找专门的专业技术咨询公司或市场调研公司进行分析和调研，以确保项目成功。确定项目实施前,建议做到项目的扩初设计,项目扩初设计方面也由具备相应产品、工艺设计经验的设计院，做到初步设计阶段。二、项目建设阶段管理模式：（一）、外协推行EPC(设计、采购、施工)总承包或PC（采购、施工）总承包的项目管理模式：EPC工程总承包管理模式充分发挥总承包商的集成管理优势,对项目的深化设计能力、成熟的采购网络,以及施工技术精良的专业分包商资源等在项目建设中得到充分利用，是现代西方工程项目管理的主流，也是国内项目管理的大趋势。相对公司来讲，EPC除了以上优势，最大的优势莫过于在前期与EPC总承包单位的不断交流中，对项目的总投资、投资组成、关键设备、里程碑节点等有充分的了解和认识，对项目的管理目标清晰明了，有利于对成本的把控和未来盈利的预期。（二）、内部成立集团内项目管理公司或部门，实行项目管理总承包项目管理作为管理学分支的一个重要学科，对专业知识、技能、工具和方法，都有较高的要求。而公司的项目管理部门变动频繁，各个分子公司对所属项目都在自行管理，其本身在专业上就有先天的不足，在管理上也很难形成固定的体系和标准，因此建议公司成立专门的项目管理公司或部门，对项目管理实行专人专管，减低项目管理人员的流动性，也有利于项目管理的责权划分、事后考核。1、分子公司在项目建设的角色定位：目前，项目管理都是以分子公司作为成立项目指挥部的主体，正是这种机制，导致各个分子公司热衷于项目建设，因为项目建设可以让分子公司部分其他费用划入到项目建设费用中，管理人员的待遇也能中项目建设中得到提高。项目的立项、考察、论证又是以分子公司作为主体，在项目的上与不上上首先就存在主观判断。成立项目管理公司，分子公司在项目建设中的职能，定位于项目使用方，有利于对工艺、使用条件心无旁骛的提出。在项目建设中分子公司定位于使用方，其本身对项目建设过程中的质量、进度上就具有义务的监督职能，也有利于项目建设质量的提高和防止腐败。因此分子公司在项目建设中负责工艺、使用条件提出、设备采购短单审核、项目建设过程中的质量监督等。2、项目管理公司在项目建设中的作用：项目管理公司作为集团项目建设管理总承包主体，在项目建设中作为集团、分子公司的管理代表，对项目的质量、投资、进度全权负责。管理公司的管理：（1）、在管理公司内部实行专业负责人竞聘制：目前项目的组织机构搭建，基本上由分子公司负责搭建，集团审批。因此分子公司领导的个人喜好或关系，很大程度上决定了项目各专业负责人的人员。且集团公司内专业组负责人并没有明确的任职资格和准入条件，对已实施项目的专业管理也缺乏有效的约束和管理机制，导致部份项目专业组负责人变动随意，致使项目的投资和信息都失控。实际上，公司可以建立相应的专业负责人的任职资格和准入条件的档案，那些人具备专业负责人的任职资格，适合承担多大的项目专业管理等，以便根据项目实际情况选择专业负责人才。并建立我们自己的项目人才考核系统，对专业负责人所拥有的技能、工程的把控能力、项目实施结果等建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目管理人员、组建项目团队，这样就能最大限度的发挥现有项目管理人员的能力，有针对性的对现有人员的培训、培养，和安置到适合于他的项目岗位中去，我们也可以迅速发现自己缺乏什么样的人才，可以立即进行人才的选聘、培养以建立知识结构全面的项目团队，也有利于淘汰不适合专业负责人岗位的专业人员，为集团项目管理补充新鲜血液。单个项目完成后对专业负责人进行考核，以确定他是否有资格继续担任专业负责人这一职位。新的项目出来，专业负责人实行竞争上岗，也有利于专业人员对于自身专业水平和职业道德的不断学习和提高。（2）、专业负责人在项目建设中的权责：记得罗总在海丰一期的项目组建会议上，提出的对指挥部的管理要求是“分工合理、协作有效、个人负责”，这十二个字放到任何时候、任何项目上，同样是恒古不变的箴言。目前的项目管理有分工，有协作，唯独个人负责制贯彻得还不彻底。专业负责人负责制是指各个专业的投资、质量管理的负责制，也就是说专业组长或专业经理对整个项目分管专业的投资、质量和进度负全责，负全责就意味着要有较大的权限，所以专业方面的签证、方案、价格的最后一道关口都必须是专业负责人。现在的情况是经济资料绝大多数时候由投资控制小组和专业人员共同来签批，很多方案、签证、价格的签审最终权在投资控制部或者不懂专业的领导那里，专业负责人虽然说在过程中参与，但绝大多数时候都是在过程中签“请审核、请审批”等，最终又会以自己没有决策权为由推委，建议各个项目的专业管理推行负责人制度，特别是经济和质量方面，所有项目签证、价格、方案，专业管理人员具有一票否决的权利，投资控制着重负责监督程序和参与过程，项目的专业投资、质量同专业负责人的考核及任职资格挂钩。甚至于对项目建设的专业分管实行考核制，比如某项目的土建投资预算就是XXX万元，专业负责人负责必须在正负百分之多少之间实行投资目标控制，专业负责人自己都要组建团队对项目的投资目标进行分析，对项目全过程进行细部核算。一旦你承担的项目分管专业在质量、投资控制上出现问题，影响你专业负责人的任职资格，我想任何专业负责人都会尽力做好项目的管控，不会再推诿任何节点不归我控制的借口。3、项目管理公司管理费用包干制：目前的项目建设，有的项目，项目工资或奖金指挥部领导能够争取到的，就发得较高，有的项目负责人“资源”不够的，项目建设中基本就没有项目工资或奖金，甚至同一公司的不同阶段的相同项目，项目工资都有很大的区别，这极大的挫伤了项目建设人员的积极性。有的项目管理人员虽然在参与项目建设，但工资还在其他部门或分公司拿，针对项目建设人员的考核也无法进行，更别谈权责划分了。因此成立项目管理公司，集团对项目管理公司承接的项目根据项目总投资、投入人员、自然条件等进行管理费用总包干，管理公司内部根据项目的重要程度、项目所在地的条件、项目建设人员承担的任务和责任等内部进行分配和考核，有利于项目的考核和权责划分，也有利于专业管理人员的工作积极性。对公司项目管理费用也可控，一旦拖延工期，它本身的管理成本就要增高，管理人员的待遇就有影响，这也有利于项目的进度管理。4、项目专业技术人员集中管理：目前公司的项目管理工程专业管理已经由集团下放到分子公司,目前来看,这种模式有一些弊端,首先是目前公司的工程管理专业人员本身就严重不足,支撑集团的项目管理已经存在问题,分散到各个分子公司或者指挥部后,更不利于核心项目的人员调配,且工程管理人员本身没有归属感,项目完成后对自己的何去何从感到迷茫,也不利于工程建设人员的稳定性,去年土建专业有三名骨干人员先后辞职,抛开待遇原因，没有归属感也是离职的原因之一。从现阶段建筑市场通行的管理模式来看，工程人员集中管理也占绝大多数。因此集团成立项目管理公司和部门也有如下好处：（1）、有利于工程人员之间业务水平的提升；项目专业管理人员集中在一个管理部门或公司，其本身就有一个比较，也有一个互相学习取长补短的提高基础，项目建设的专业信息也能很好的流通，对项目管理专业人员的水平提升有很大帮助。（2）、有利于工程人员形成的竞争机制；“不想当将军的士兵不是好士兵’如前文所述，一旦实行项目专业负责人聘任制，专业管理人员一定会想尽办法提高自己的专业水平和管理水平，争取在下一次项目建设中成为项目建设的专业负责人。即使不能成为专业负责人，一旦所有的项目专业负责人都不用某个项目专业管理人员，其本身对岗位的需求也要求他不断的学习和提高职业道德。（3）、有利于工程管理的防止腐败。实际上专业管理人员内部对同专业的人员的职能道德，是否在工程建设中有否腐败，应该是比任何领导都清楚。专业管理人员集中以后，这类的信息更是流通较快，笔者在做基层专业管理领导时，对这些信息，相关的职业道德较差的管理人员时时都会采取“打招呼、敲紧钟“的策略加以提醒和约束，加之专业负责人负责制后，职业道德较差的管理人员，会由于影响团队管理而逐渐被淘汰出管理的队伍。三、项目管理模式要使项目管理人员从投资控制中解放出来在整个项目建设市场上，从没有那个公司像我们公司一样强调投资控制了，指挥部在说投资控制，投资控制部在做投资控制，无数的职能部门也在管投资控制，领导每天关注的也是投资，但是很多项目仍然超概算、超预算，甚至不到决算完成不知道项目总体投资。究其原因：1、投资概算本身有误或者不细化，2、分子公司将一些不该归入项目费用的费用列入项目。3、“人人都在控制，人人都不负责“。在这样的大环境下，工程管理人员也就只看重投资控制，不关注项目质量，甚至项目管理成了”坐着管“---除了收方验收不到现场，这样的管理也就导致现在的公司的工程建设质量粗糙，质量问题频频，返工现象较多等。怎样从根本上解决这一问题，我认为如下几点：1、从招标模式上进行改变：对不熟悉的工艺和或新产品，实行EPC总承包或PC承包管理模式，对熟悉的工艺，尽量实行清单报价或专业总价包干。EPC总承包在项目建设中的优劣，此处不再阐述。虽然实际在工程建设中，不管是总价包干还是清单报价，都不可能是能一包到位的灵药，都会在合同中约定调价机制或者调价项目。但是，实行总价包干或清单报价，更利于后期对投资超支的分析。毕竟合同对调价的条款和项目都会有清晰的描述，并且在招标前，对承包范围的投资有一个大体的认识，也就是说在调整毕竟是少数，或者占据的投资比例在公司的承受范围之内。但总价包干和清单报价对项目的预算编制和清单编制要求较高，目前公司的预决算力量不足以支撑，建议这部分工作内容外包给咨询公司。只有从招标模式上的改变才能从源头上解放专业管理人员对投资控制的关注,采用以上的招标模式,其价格调整的项目和比例都比较少,管理上就不再是投资控制为主。2、价格信息化建设：公司的工程建设信息化系统也经过了数次优化，但实际在工程建设中除了对付款有一定的约束外，其他的作用并没有体现。公司建设过程中很多又是采用核价制度，核价单位也经过数次变迁。但到现在为止，任何单项材料都没有谁所得清楚到底多少钱，核出来的价格差异也比较大。究其原因，核价部门繁多，签字流程麻烦导致很多核价都是施工单位在跑手续，同一个项目不同施工单位核出来的价格都不一致，也大量浪费人力。我认为公司的核价部门，除了维修中的单项工程包干价以外，都不宜再采用原来单个单位进行核价的制度。集团公司核价部门针对同一地区同一时间的项目进行价格公示，不针对单个施工单位进行核价，按固定周期发布价格信息表（如季度）。针对市场上差异较大的装饰材料，明确品牌、规格、型号、