零售业的信息危机和对策

1零售业的信息危机和对策目录零售业的危机............................................2零售大店...............................................2超市...................................................3零售企业的经营因素.....................................5信息危机...............................................6事前的目标管理.......................................7事中的过程管理.......................................8售后信息反馈、分析..................................10零售企业的对策.........................................12做大规模－连锁........................................12空间延拓............................................12前提................................................13信息需求............................................14合理的购销关系........................................14伙伴关系............................................14价格杠杆............................................15资金................................................16信息反馈渠道........................................16做深品牌..............................................16适度垄断............................................17战略放弃............................................17自有品牌............................................17加强服务..............................................17零售组合............................................17顾客管理............................................18售后服务............................................19电子商务............................................202零售业的信息危机和对策零售业的危机零售业的不景气，现在已不止是商界头痛的事。零售企业老总们常常抱怨，现在不知道怎样来做零售经营了，这就引出了一个话题：零售经营要提高效益，如何决策？除了经营上的问题外，当前商业信息的利用，是一个很大的‘瓶颈’。现在从零售业的信息危机这个角度来展开讨论，希望能引起业界人士的关注。＊零售大店报载，全国零售大店九八年有2/3销售额同比下降。大多数零售店的经营者都在抱怨‘生意难做’，我们来探讨一下原因。1.传统销售方式的‘黔驴技穷’。到目前为止，大多数商家采取的还是传统的交易方式：将厂家生产的商品陈列于柜台，等待顾客来购买；卖不掉的商品退回厂家；不定期地联合厂家搞一些促销、折让活动。商店的效益全在于开业时商品定位和采购员选择的商品是否对路；开业以后在商品部、柜组里商品类别的调整对商店而言是一件很大的动作，轻易不肯大动。从80年代开始，零售店的上述经营方式，除了引进一个开架销售外，基本上没有什么大的变化。如今，门面装修也提不了什么明显效益，甚至有说，“装修越高级，生意越蹩脚”。2.超市、仓储店的分流。近来零售大店的不景气，换个角度看，这正是超市成功的标志。自93年超市开始发展以来，天天喊‘狼来了’，零售大店未必有几个人认真考虑过超市对零售店意味着什么；这二年超市发展到了一定的规模，在一些大城市，至少已经成功地从零售大店手中挖下了一块市场份额。‘狼’真的来了，零售大店必须正视这个事实，重新做好商品定位。3.制造业产品结构不合理。3我国制造企业产品更新换代的速度太慢，许多产品几十年的老面孔，引不起老百姓的购买欲。报载，我国的最终消费率（最终消费额和国民经济产值的比），已从80年代的68％下降到97年的57％，这个变化正佐证了购买欲的下降。现在已经进入了买方市场，微利商品，不可能冀望暴利商品。面对产品结构尚未完全调整好的中国制造业，商家需要仔细选择自己的经营商品。在经营商品定位上缺乏手段，零售店的效益就不可能好。＊超市超市作为一个新的零售形态，93年来至今，有了迅猛的发展，目前全国超市1600家，门店2万多，出现了像华联、联华这样年销售40亿的超市集团。但这二年纵深发展的情况并不理想，99年上半年，全国超市有1/3销售同比下降。亏损、倒闭的情况也时有耳闻。究其原因：1.内部配送管理落后，尚未完全做到单品管理，库存不清，单据流程不严格…，造成成本控制很差；连锁规模小的，承受亏损的能力更差。实际上，就是一年40亿销售，四、五百家门店，每店月销售不到100万，日销售不过3万，在国际上，这是一个相当落后的水平。香港一家连锁超市（五-八百米2），日销售可到8万；就是上海东方商厦超市，现在的日销售也超过10万。中国超市向管理找效益的潜力还大得很。2.价格杠杆未调整好，缺乏竞争优势。“以尽可能低的价格向顾客提供尽可能好的商品”，这是量贩鼻祖普尔斯马特（PriceSmart）的经营格言。依靠批量压低进价，然后让利给顾客，这几乎已经成为全球超市、量贩店这一类零售业态得以发展的基本原则。而我们传统的零售企业主管，一般是按进价加上毛利作为售价；他也会尽量减少成本支出，只是为了增加利润。我们来看看现在超市主管的定价策略，有没有按连锁经营的原则扭过来？98年上半年，内贸部连锁办委托清华大学对百家连锁企业的最佳门店做了一次调查，四项指标：年销售额/米2，销售毛利率，业态和地理位置，请连锁经营协会高层管理人士作答。95张答卷有效。在毛利率这项，10-20％的占75％，居然有9％毛利4在20-30％，5％毛利在30％以上。余下的11％毛利在10％以下。（调查结果见《信息与电脑》98.4）毛利率％5－1010－1515－2020－2530以上全国95家11％35％40％9％5％超市毛利率超过20％，这绝对是一个误区。配送中心通过批量进货，获得低进价，加适当毛利（12-15％）在连锁超市销售商品。超市高毛利意味着超市商品的售价和市场价持平或略低。而超市和零售店、批发市场相比，若没有价格优势，很难想像会拥有大的客流。光靠促销（厂商让利），难以为继。今年上半年，零售界有一股‘大卖场’热，正说明批量进货压低售价确实能获得顾客的认同；而‘大卖场’热的背后，必定是超市顾客的分流。据笔者所知，现在绝大部分连锁超市依然采用传统的和市场价比较的定价方法，而配送中心向供应商进货，采用累计批量，返回折扣，供应商向超市中心返回的折扣，完全变成中心的毛利。看起来获利了，但超市却失去了顾客，肯定也失去了大客流带来的大销售额。上面的调查统计信息表明，超市毛利率在15％以上的占统计对象的54％，这个高毛利所带来的负面影响值得所有依靠跑量销售的零售业态的深思。这里有传统观念问题，一种不适合连锁经营的心态：为什么我要比别家卖的便宜太多？也有手段问题，绝大多数配送中心还不能根据超市要货数汇总，比较库存数，得出准确的采购计划数据，以指导定价。这二者合起来，就是前面讲的内部配送管理落后的实际反映。3.商品单品数较少，特别是生鲜、冷冻、蔬菜这些最能吸引客流的商品。中国老百姓目前收入的一半左右是用于食品，农副产品、食品的配送中心将成为目前批发业的主流，这是十分合理的推论。现在零售业，特别是超市的发展，也佐证了这一点。（上海市府明确提出连锁超市要以经营大副食为主，到2000年要占蔬菜副食品销售市场的50%以上。）香港的惠民、百佳超市集团，5-800米2的门店，一般都可达到8千-1万单品数，生鲜、冷冻类可达25％。由于中心的配送功能强，门店基本不设仓库，商品陈列异常紧凑，基本上能做到老百姓一次购物解决问题的需要。5由于我国超市发展的历史原因，超市门店面积小，形成问题。现在超市应大于一千米2，在国内零售业已达成共识。（其实，比照香港的例子，影响超市效益的原因，面积在其次）。以前的小超市，如何吸引客流，恐怕是每个超市集团头痛的问题。大卖场因为能满足老百姓一次购物解决问题而拥有大客流，和这不无联系。当然，大卖场也得合理控制成本，否则三月、半年运作下来，亏损也会发生。上海先施家美好在零售大店环境里开量贩店，半年后关门，就是一个例子。连锁超市门店面积小，开始未抓配送中心建设，造成现在发展的一些问题，这二条算是中国超市发展所付的学费吧。要紧的是以后怎么做。零售企业的经营因素经营商品类型、价格、库存、促销是零售企业的四大内部经营因素。通过调整，来决定企业的经营定位，以求达到最大销售额和利润。1.经营商品类型：商品组合，商店一定要有自己的特色。对同种类型的商品，必须采用80/20分析来选择商品，对商品陈列数要有必要的限制，绝对不是越多越好。2.价格：这涉及整个企业的定价体系。上面已经说过超市、量贩店应该通过大批量进货来取得确实的价格优势，而对于一般零售店，可以采用10％的敏感商品最低毛利的办法，来赢得自己的廉价企业形象。3.库存：目前零售的利润率仅2-3％。降低库存，增加商场的现金流，可以间接提高利润率。在这个意义上说，零售业的竞争与其说是价格的竞争，不如说是库存管理的竞争。这也是零售企业向管理要效益的最主要的一块。而要扩大在这方面的竞争优势，必须要获得商品的最佳进货时间和进货量等信息，以计算商品的库存周转期。4.促销：包含五大功能：以敏感商品吸引顾客；建立企业廉价形象；增加某商品销售量，以扩大对制造商的进货批量；通过介绍新商品，以获取制造商的广告支持；清除自己的积压库存。以上四种因素，是零售企业的‘内功’，可以看到，这四项因素的调整，那一项都离不开信息的支持。零售企业的经营，要想从必然王国转为自由王国，必须要有完善的信息管理作为支撑。6至于外部因素，（又称零售市场因素），是顾客信息、竞争对手信息和供应商信息。那就需要广泛收集外部信息，来不断和自己的信息比较，更离不开信息系统了。信息危机目前国内零售企业，投资搞商业自动化的并不少，但多半侧重建立POS系统，完成一个‘卖场先进’的格局，至于信息如何利用，只能根据企业领导对系统的了解深度，而提出的不同的查询、报表要求来构思。领导更迭，必然会造成信息系统的大变动，甚至重做。通病在于：没有从企业的整个资源和需要出发，全盘规划企业的信息系统。其结果必然是落后、局部的信息管理，导致管理上的恶性循环。除了大家都知道的对信息系统软件的投资力度问题外，这里要专门提出企业信息主管（CIO）的作用，以正“凡第一把手参与，信息系统必成功”的视听。CIO是英文ChiefInformationOfficer的缩写。顾名思义，CIO是信息时代的产物，与信息技术有着密不可分的联系。CIO最早产生在西方，市场经济的成熟，买方市场的形成，激烈而有序的市场竞争、企业管理水平的日臻完善以及信息技术的快速发展为CIO的产生创造了条件。在这样的背景下，市场竞争要求企业必须及时、准确、全面地掌握信息，利用IT技术