雷曼兄弟风险管理评析.

RiskManagementatLehmanBrothers2007-2008Group3张佳森孙嘉瑞徐慧阳李昆乐琪雯聂浩宇李祉妍连丹Part1雷曼兄弟公司简介Part2雷曼的日常公司治理及风险管控Part3雷曼破产原因分析Part4雷曼破产事件的反思Part1公司背景简介01公司概述02历史沿革03主营业务雷曼兄弟公司曾是为全球公司、机构、政府和投资者的金融需求提供服务的一家全方位、多元化投资银行。当年雷曼兄弟雄厚的财务实力使其在所从事的业务领域保持领导地位，并且是全球最具实力的股票和债券承销和交易商之一。同时，公司还担任全球多家跨国公司和政府的重要财务顾问，拥有多名业界公认的国际最佳分析师。01.公司概述18501870185820102.历史沿革纽约办事处开业。雷曼兄弟公司在亚拉巴马州蒙哥马利市成立，从事纺织品贸易。协助创办了纽约棉花交易所，这是商品期货交易方面的第一次尝试，并开始活跃在咖啡、糖、可可以及石油领域。1887在纽约证券交易所赢得了交易席位。189919831980s201成为了在华尔街收益最高的的公司之一，兼并收购潮流中扩充业务。第一次承销股票发行，由此开启投资银行业务。贸易商以及投资银行家的内部权力斗争导致该公司被美国运通公司收购并与Shearson公司合并1990开始复苏，公司规模扩大了两倍，收益也增长了六倍。02.历史沿革2008.9.15199420072003重新有力回归资产管理业务；完成了数量众多的收购重新独立并上市；成为华能国际电力在纽交所上市的主承销商，经办中国公司最早在海外的首笔大额融资取得历史最好业绩，股价达65美元，净收入&EPS连续四年大幅提高，被认为是运营最佳的投资银行，其CEO理查德·富尔德也被认为是业界最有经验的总经理之一由于受次贷危机影响，公司出现巨额亏损，申请破产保护02.历史沿革1、投资银行全球金融：通过多种方法为客户提供融资服务；顾问服务：在兼并收购等业务上提供咨询服务。2、资本市场固定收益：做市和交易利率和信用产品、抵押贷款相关证券、贷款产品货币和大宗商品及衍生品；股权：做市和交易股权、股权相关产品及其衍生品交易。3、投资管理资产管理：为共同基金、中小投资机构等提供投资管理服务；私人投资管理：为高资产净值客户提供投资服务咨询服务。雷曼兄弟在很长一段时间内专注传统的投资银行业务（证券发行承销，兼并收购顾问等）。雷曼兄弟后期尝试多元化发展，随着住房抵押贷款证券化在美国金融市场兴起，雷曼兄弟曾经做得相当成功，其业务多集中于固定收益证券交易，被称为“债券之王”。1998-2005年固定收益业务部分占其总收入的比例为40%，位居投行首位。但由于其新进业务经验不足，缺乏应急手段等，结构金融、私募基金和杠杆借贷等新型业务在次贷危机中受到重创。01公司结构02“风险胃纳”——一个内部风控指标03其他风险管理方法执行委员会、风险委员会：风险战略和关键决策制定全球风险管理部门（GRM）运营部门（Trade）财务部FinancialDivision公司治理结构07.Mar全球风险管理部门(GRM)独立于全球交易部门运营，由CRO领导，根据市场风险、信用风险、量化风险和运营风险分为不同部门。向全球产品控制官进而向CFO负责。连接交易员工和风险管理员工的枢纽每日与GRM安置的员工进行风险敞口的评估。ErinCallanCFOGerardReillyGlobalProductControllerProductControl--LiquidMarketProductControl--SwapsProductControl--Rates1、核对系统风险报告与交易者信息记录以确保交易合规2、进行损益分析，分类风险，并形成报告3、调查交易者交易信用并进行评级4、问题复杂时量化风险，引入模型5、发现不合规交易或虚假交易，立即上报雷曼兄弟的风险管控分为：风险的测度、沟通协调机制、关键性风险决策；监管者惯常运用的“VaR”法常不能满足雷曼的风险管理需求，在风险测度方面，雷曼兄弟采用了“风险胃纳（riskappetite）”指标，成为雷曼风险管控的基本措施。定义风险容量后，雷曼会做关于整体风险的预算。随着雷曼经营额的增长，风险容量的限额也随之增长。2006年，计划内的风险容量全部被使用，且2007和2008年保持高位。风险胃纳运用指数获得：通过多种复杂的统计模型度量市场风险、信用风险、操作风险得到风险系数，再将这些数值加总所得。对风险胃纳运用的监管级别随时间周期增长而升高，由产品控制部门和风险管理部门（GRM）进行每日监管，由风险委员会进行每周监管，由SEC进行每月监管。产品控制人员会每天监管交易员的授权并向上级汇报信息。公司在机制中设置了风险触发点，一旦交易员越权操作，超越风险限制，就会自动触发补救机制，通过分散证券组合，经济止损来应对风险敞口。雷曼通过不同部门、业务单位、地理区域以及交易柜台等，依次进行风险拆分。在逐级下放风险的过程中，执行委员会决定整体风险容量限额如何分散到各部门，上层管理层决定如何将分散给低层结构；部门负责人，与市场风险控制部门（MRM）一起，将风险容量限额分散到业务部门和地理区域之间；业务部门负责人向前台经理；最后，前台经理将风险分散到了每个交易员身上。通过这一机制，每个交易员的风险限额与公司整体风险承受能力相关联，每个交易员收到明确的信息，规定了交易中承担的风险，也被允许参考特定的披露信息，衡量损益进行决策。资产充足or负债控制：监管公司资产充足性，以应对潜在经济风险，确保公司能进行长期非流动性投资单笔交易限额：防止headlinerisk或者与对个人发行者披露相关的风险。这种风险可能带来潜在损失，而招致评级公司，投资者或债权人的警惕和更严格的监督。资产负债表限制：确保资本安全高效利用。资产负债表的限制实行季度监管，打破限制会导致激励性奖金的扣罚。压力或情景测试：测量潜在极端事件的不利影响“我们的很多商业行为需要我们冒险。我们只接受我们有专业意见的，回报丰厚的风险来平衡成本。冒这些风险并控制是每个员工的责任。”雷曼把自己的成就归功于每个员工的风控努力，以和越来越强的竞争对手竞争。外部原因•次贷危机引发金融风暴•高风险运营中的业务、资本结构•破产前特殊市场情况•雷曼兄弟管理层危机处理能力缺失内部原因市场风险：美联储在IT泡沫破灭之后大幅降息，实行宽松货币政策。00年以后，实际利率降低，全球流动性过剩，借贷很容易获得。这些都促使了美国和全球出现的房市繁荣。全球经济的强劲增长和追逐高回报，增加了全球投资者对风险的偏好程度，促使了金融创新，资产证券化衍生层次越来越多，信用链条被越拉越长，带来巨大潜在风险；次贷危机导致的金融动荡：房价下跌引起的次级贷款对象的偿付能力下降，整个证券市场，尤其是衍生产品进行了重新定价，导致金融机构清盘业务结构问题进入不熟悉的业务，且发展太快，业务过于集中90年代起，固定收益产品、金融衍生品的流行和交易的飞速发展。随者房地产和信贷这些非传统业务发展后，雷曼兄弟也大力拓展了这些领域，并取得了巨大的成功，被称为华尔街上的“债券之王”。高风险业务占主导地位——过于集中于固定收益部分，多元化不足资本结构高杠杆经营：自有资本太少，资本充足率过低;大量靠债券、同业拆借支持业务扩展，导致杠杆效应雷曼的杠杆率一直维持在较高的位置。比如，在2008年第二季度末，雷曼的总资产为6,394亿美元，但其负债也到达了6,132美元。其杠杆率为24.3(年初的时候曾高达32)，区区的263亿的净资产，当然无法帮助雷曼在紧急时挺过难关不良资产过多雷曼兄弟所持有的很大一部分房产抵押债券都属于第三级资产（Level3Assets）。雷曼(包括其它投行）将其持有是认为风险会很低。这些债券并没有一个流通的市场定价，无法按市场（MarktoMarket）判断损益。在这样的情况下，持有者只能参考最新类似产品，或用自己的特有的模型算损益（MarktoModel）。市场情况好的时候，问题都被暂时掩盖了起来。可当危机来时，所有的问题都积累在一起大爆发。雷曼兄弟在2008年第二季度末的时候还持有413亿美元的第三级资产，其中房产抵押和资产抵押债券共206亿美元。而雷曼总共持有的资产抵押则要（三级总共）高达725亿美元。特殊的市场状况市场产生恐慌，对手终止和雷曼的业务做空方的巨大影响管理层决策失误与危机处理能力缺失问题交易繁多内部控制失职雷曼兄弟自1994年上市以来，公司的所有权和经营权实现了分离，在公司中形成了股东阶层与职业经理阶层。股东委托职业经理人代为经营企业，其财务管理目标是为达到股东财富最大化，并通过会计报表获取相关信息，了解受托者的受托责任履行情况以及理财目标的实现程度。上市之后的雷曼兄弟公司，实现了14年连续盈利的显著经营业绩和10年间高达1103%的股东回报率。然而，现代企业是多种契约关系的集合体，不仅包括股东，还包括债权人、经理层、职工、顾客、政府等利益主体。股东财富最大化片面强调了股东利益的至上性，而忽视了其他利益相关者的利益，导致雷曼兄弟公司内部各利益主体的矛盾冲突频繁爆发，公司员工的积极性不高，虽然其员工持股比例高达37%，但主人翁意识淡薄。雷曼兄弟的报酬机制除与所处等级相关外，交易员奖金与公司的净收入状况挂钩。董事会报酬委员会决定全公司薪金的关键要素，即公司会投放多少资金用于执法员工报酬；薪金池中多少以现金支付，多少以股份支付；这些取决于薪金池的容量。而该容量又等于公司的“净收入”的一定比例，比例的大小取决于市场状况，股权净收益，票面收益率等等。雷曼兄弟历史悠久，CEO富尔德作为数次带领公司走出困境并数年取得卓越业绩的英雄，在公司董事会中的权力无形中被急剧放大，富尔德作为CEO却凌驾于内部控制制度之上，其他人愿讨好或效劳，而无人反对。•受其影响，公司内部“英雄主义”风气盛行，财务政策激进；•未出售商业地产，错失融资机会；•要价过高，韩国产业银行注资谈判破裂•生存寄于美联储、美洲银行、巴克莱银行的收购，最终落空**事后表现**例：3月份后，美联储出台了支持流动性政策，使得流动性的问题对雷曼已很大程度被缓解，其信用违约互换基点大幅下降，在长段时间内在100-200点内震荡。这对雷曼是个好机会，因为它完全可以利用这段时间来处理不良资产，运用优良资产进行融资，甚至寻找战略伙伴。可雷曼却错过了这个好机会。由于公司管理层的盲目乐观和斤斤计较，直至意识到问题的严重性，坐等美联储来拯救的希望破灭后，再试图做些什么的时候已经太晚了。当雷曼兄弟从事高风险业务时,只看到高额的利润,风险评估主动性不强,遑论识别分析目标和风险控制。因此,风险作为一项价值驱动因素应被纳人内部控制目标导向选择的框架中。在构筑“风险与应对”这一控制要素时,应当将风险与企业的目标相匹配,并分解为战略风险、经营和财务及相关风险、具体业务风险三个层次,每个层次的风险识别均以“事项识别”为前提,也就是识别可能对目标产生影响的潜在事项。在此基础上,进行“风险分析与评估”,并确定“可接受的风险水平”。“风险的应对”应在接受合理限度的风险的基础上回避、降低。雷曼兄弟破产的一个重要原因就是公司管理层对于其内部控制的具体目标不清晰,错失了机会。因此,我们在设计企业内部控制目标时,不仅要强调公司内部控制的总体目标,还应按公司内部权责结构明确各管理层级的内部控制目标。在传统的内部控制中人们更多的是关注如何通过岗位分设、流程设计、检查监督来防止错误和舞弊发生,保证财务报告的可靠性和企业对相关法律法规的遵守。但是在实践中人们逐渐发现这是一种极为保守的内部控制观。其实,内部控制应该成为公司长寿的基因,而不应该只是为了防止失败。为了适应长寿公司对内部控制的这种要求,公司应该彻底调整控制要素由不同岗位分别行使的工作思路,实行充分彻底授权,使每个员工拥有解决其碰到的各种问题的自主权,再辅之以强有力的实时信息系统,保证每个员工不产生行为偏离目标或以权谋私的问题。ThankYouByGroup