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项目8供应商关系管理•任务1采购环境与供应市场分析•任务2供应商管理任务1采购环境与供应市场分析1、供应市场分析技术的不断创新供应市场的不断变化社会环境的变化汇率的变动产品的生命周期及其产业转移供应市场分析原因产品的生命周期及其产业转移任务1采购环境与供应市场分析1、供应市场分析产品的生命周期及其产业转移变化体现在自制、外购的决策中，外购的份额在增加；采购呈现向购买组件、成品的方向发展；采购的全球化趋势日益增强，同时采购的本地化趋势也伴随着生产本地化的要求得以加强；供应市场及供应商的信息更加透明化；技术发展使得许多公司必须完全依赖于供应商的伙伴关系。任务1采购环境与供应市场分析1、供应市场分析供应市场研究供应市场研究过程供应市场结构分析宏观、中观、微观供应市场分析供应市场风险分析四个阶段：准备阶段分析评价阶段行动改进阶段总结提高阶段供应市场分析内容任务1采购环境与供应市场分析1、供应市场分析任务1采购环境与供应市场分析2、市场结构分析供应市场构成市场集中度市场格局市场主体行业内的生产者数目或企业数目；产品的差别程度；进入障碍的大小市场结构划分依据任务1采购环境与供应市场分析2、市场结构分析垄断竞争自然垄断寡头垄断卖方垄断完全竞争买方垄断市场结构类型任务1采购环境与供应市场分析2、市场结构分析完全竞争在市场上的产品是同质的信息是完全的生产者可以自由地进出市场市场上存在大量的买者和卖着生产要素的完全流动性价格完全由供求关系决定的市场结构类型是一种理想化市场形态特点任务1采购环境与供应市场分析2、市场结构分析市场结构类型完全竞争条件：（1）市场上有许多生产者和消费者。（2）他们都只是价格的接收者，竞争地位平等。（3）生产者提供的产品是同质的（无区别的）。（4）资源自由流动。（5）市场信息畅通。(6)厂商的进入和退出壁垒基本没有，厂商加入或者退出市场完全自由。任务1采购环境与供应市场分析2、市场结构分析垄断性竞争在短期具有垄断性质，而在长期则是零利润和生产能力过剩条件：市场中具有众多的生产者和消费者；消费者具有明确的偏好，商品和服务是“非同质的”自由进入例子：牙膏、洗发水、成都小吃店、鞋店、加油站----产品差异来自于位置、材料、做工和品牌等方面的不同。市场结构类型任务1采购环境与供应市场分析2、市场结构分析垄断性竞争市场特点：（1）企业数量多但规模相对比较小（2）产品相似又彼此差别----与完全竞争市场的差别所在，因而需求曲线向下倾斜（3）企业进出不受限制----与完全垄断市场的差别所在，资源可以在行业间转移（4）众多小的购买者市场结构类型任务1采购环境与供应市场分析2、市场结构分析寡头垄断是介于垄断竞争与完全垄断之间的一种比较现实的混合市场，是指少数几个企业控制整个市场的生产和销售的市场结构基本特征企业极少相互依存产品同质或异质进出不易市场结构类型任务1采购环境与供应市场分析2、市场结构分析寡头垄断市场结构类型寡头间存在勾结产量由寡头间协商取决于各寡头实力的大小寡头间不存在勾结各寡头根据其他寡头的产量来调整自己的产量以达到利润最大化产量的决定任务1采购环境与供应市场分析2、市场结构分析寡头垄断价格决定各寡头不存在勾结：1）价格领先制：价格决策往往由大企业作出。决定价格的大企业通常被称为价格领袖者，或支配性企业；而小企业则如同完全竞争企业一样，是价格接受者。包括：支配型价格领袖（本行业规模最大企业）效率型价格领袖（本行业成本最低、效率最高的企业）晴雨表型价格领袖（能优先掌握市场变化的企业）任务1采购环境与供应市场分析2、市场结构分析寡头垄断价格决定各寡头不存在勾结：2）成本加成：按一定的百分比在平均成本上加利润。例某产品的平均成本为100元，利润率为10%，则价格定为110元。寡头之间存在勾结：3）卡特尔厂商之间签定正式的协定来控制产量，分享市场和维持价格。任务1采购环境与供应市场分析2、市场结构分析寡头垄断寡头垄断市场形成的原因1.市场自然形成：厂商由于追求规模经济，不断扩大生产规模，而市场又是相对狭小的。打个比方，如果某行业市场总规模是100，而对于该行业的生产厂商来说，规模经济为30，那么该市场仅能满足3个厂商在规模经济条件下生产。这就形成了寡头垄断市场。（进一步，如果市场总规模仅能满足1家厂商在规模经济条件下生产，则市场可能进一步形成垄断市场）2.人为（制度）形成：厂商或国家对资源，专利，市场等的控制，也是一些寡头垄断市场形成的原因任务1采购环境与供应市场分析2、市场结构分析卖方垄断唯一的卖者在一个或多个市场随意调节价格与产量产生原因：①资源形成垄断：关键资源由一家企业拥有。②政府创造垄断：政府给予一家企业排他性的生产某种产品或劳务的权利。③自然形成垄断：生产成本使一个生产者比大量生产者更有效率。市场结构类型任务1采购环境与供应市场分析2、市场结构分析自然垄断因产业发展自然需要而形成的垄断状态。自然垄断是指由于市场的自然条件而产生的垄断，经营这些部门如果进行竞争，则可能导致社会资源的浪费或者市场秩序的混乱。理论基础：规模经济：规模经济能够形成自然垄断，涉及面很广而利润不宜过高范围经济：如果由一个企业生产多种产品的成本低于几个企业分别生产它们的成本，就表明存在着范围经济。成本劣可加性：单一企业供应整个市场的成本小于多个企业分别生产的成本之和市场结构类型任务1采购环境与供应市场分析2、市场结构分析买方市场在商品供过于求的条件下，买方掌握着市场交易主动权的一种市场形态市场结构类型买方垄断只有一个买者而卖者很多的市场类型主要特征1.市场商品丰富，货源充沛，消费者能够任意挑选商品。2.卖者之间在产品的花色、品种、服务、价格、促销等方面展开激烈竞争。3.卖者积极开展促销活动。4.消费者需求是企业生产与经营的轴心。5.顾客能够获得满意的售前、售中、售后服务。6.商品的市场价格呈下降趋势，卖者削价竞销。任务1采购环境与供应市场分析2、市场结构分析任务2供应商管理1、供应商管理认知供应商供应商管理供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其它资源的企业。供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。比较内容传统的供应商管理现代供应商管理供应商数目多数少数供应商关系短期的买卖关系长期合作的伙伴关系企业与供应商沟通仅限于采购部与销售部之间双方多部门沟通信息交流仅限于订货、收货信息共享众多信息价格谈判尽可能低的价格适宜的价格，更多的选择标准供应商选择凭采购员经验完善的程序和战略标准供应商对企业支持无有企业对供应商支持无有传统供应商管理现代供应商管理任务2供应商管理1、供应商管理认知目标获得符合企业质量和数量要求的产品或服务以最低的成本获得产品或服务确保供应商提供最优的服务和及时的送货发展和维持良好的供应商关系开发潜在的供应商战略设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构采用一种能使采购成本最小的采购方法与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系供应商管理任务2供应商管理1、供应商管理认知─提升企业核心能力─利于新产品的开发─降低商品采购成本─提高产品质量─降低库存水平─缩短交货期─集成制造资源供应商管理意义任务2供应商管理1、供应商管理认知供应商管理环节ⅠⅡⅢⅣ•供应商开发•供应商资质审核•供应商考评•供应商关系管理任务2供应商管理1、供应商管理认知供应商开发工作面临的实际问题是不是一定要找质量最好的供应商？是不是一定要找价格最低的供应商？是不是一定要找规模最大的供应商？是不是一定要找------的供应商？任务2供应商管理2、供应商开发Q.C.D.S原则在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。供应商开发的原则首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。任务2供应商管理2、供应商开发任务2供应商管理3、供应商评估产品的评估供应商资格认证准备供应商质量管理状况的评估供应商的信用政策评估供应商的风险评估供应商的财务状况分析供应商资格认证样品认证评价任务2供应商管理3、供应商评估产品的评估产品的采购周期产品的技术性能产品的意向价格产品的采购数量及将来的发展方向任务2供应商管理3、供应商评估供应商资格认证准备供应商的信息来源供应商资格认证准备内容寻找潜在供应商向供应商索要相关资料供应商的关键信息商品目录行业期刊商业介绍销售代表的拜访采购同行介绍Internet专业网站现有供应商行业（生产）许可证行业中地位及影响企业综合介绍财务报告质量管理体系证书产品的检验报告企业的技术能力和新产品开发能力企业的组织模式经济有效地生产产品供应商关键信息1）产品设备能力寿命、设备类型和人员2）财务能力主要是进行财务状况分析3）产品质量和数量的原则4）技术性技能5）生产效率6）成本和管理费用结构质量信誉和TQM满足目前和未来的需求能力直接和间接成本、管理费用和利润满足目前和未来需求的能力任务2供应商管理3、供应商评估供应商资格认证准备供应商关键信息任务2供应商管理3、供应商评估供应商资格认证准备7）一般企业政策在紧急情况和缺货状况下8）处理冲突以及周末夜间的需求9）行业中的位置市场份额、是领先者还是追随者10）主要客户和供应商获得名单和合同11）管理技巧和绩效有效激励、权威和结果12）环境一致性和态度任务2供应商管理3、供应商评估供应商质量管理状况的评估质量体系认证的版本质量管理体系的有效期及认证部门质量管理体系的升级计划供应商生产现场的管理状况供应商在市场和社会中的质量反映供应商品牌的影响任务2供应商管理3、供应商评估供应商信用政策（1）应收账款管理赊销业务应收账款的形成应收账款的监控应收账款的管理方法每天平均赊销额应收账款平均回收期个人账户监控总体监控平均回收期账龄分析法调整信用额度任务2供应商管理3、供应商评估供应商信用政策（2）信用政策信用条件信用期现金折扣率和现金折扣期信用金额是公司允许客户付清全部款额的期限为了促进客户尽快地还款，当客户在特定期限内还款额时，给予客户价款上的优惠。是指公司能够给予客户的最高赊欠金额，也是公司对客户愿意承担的最大风险任务2供应商管理3、供应商评估供应商信用政策信用条件的形式：1）预收货款是最安全的回款方式。此种付款方式没给客户任何信用。信用条件上只有信用期。如：全/10如：2/10，全/30。2）货到付款3）发票到达后付款4）标准信用条件5）带有现金折扣的信用条件任务2供应商管理3、供应商评估供应商信用政策信用条件的形式：6）带有下月标志的信用条件如：“全/下月10，25，”“2/10，下月全/30”2/10，下月全/30，6月15日算起。由销售方负责划款，货款回收时间是确定的。7）带有季节性起算日的信用条件8）寄销下的付款条件9）信用证规定的付款条件10）电子付款信用条件保证货款回收，回收时间要依据信用证的规定。任务2供应商管理3、供应商评估供应商信用政策信用评分系统：消费信用决策方面广泛使用信用部门评价：核心是对客户的信用“5C”进行分析品行（Character）:客户履行付款承诺的愿望能力（Capacity）：客户付款能力资本（Capital）：客户的净资产、财务比率担保品（Collateral）：客户为获得信用而提供的担保品条件（Conditions）：影响客户付款的经济环境（3）信用标准的制定任务2供应商管理3、供应商评估供应商信用政策（4）供应商信用资料的获得1）公司自身经验的积累2）向供应商索要财务报表3）在公司往来银