项目管理(第六讲)成本管理.

1项目管理华婷2第六讲项目成本管理项目成本管理概念与误区成本估算成本预算成本控制挣值技术1.1基本概念成本计划部门：尽量扩大成本，为成本控制留有余地尽量压缩成本以获得批准，实施阶段再要求追加1.2项目成本管理中的误区—计划阶段这将导致——项目技术经济分析失去客观依据，影响项目决策建设成本最小化，不等于项目盈利最大Sponsor或高层领导期望：尽快地、简单而又准确地估计项目的成本以最少的成本完成项目实际成本不要超支（如果超支则归咎于计划失误）1.2项目成本管理中的误区—实施阶段简单的成本控制成本控制与进度控制的脱节懒于估计项目完成时的实际成本（总投资预测）把实际发生成本与计划值进行比较成本的度量不能反映进度的情况需要大量的工作量1.3项目成本管理1.4项目成本管理的方法2、成本管理的要领：每项工作的成本或开支必须有预算、监督和控制3、成本必须是透明的（可以说明的），即谁花费到什么工作多少钱是明确的，要建立体系来监督，该体系应包括在公司的体系中。1、形成切实可行的项目成本预算。成本预算编订的步骤2.成本估算成本估算就是计算完成项目活动所需资源的大致费用，项目活动所需资源包括(但不限于)人工,材料,设备,应急储备等在项目的生命期内,项目估算的准确性随着项目的绩效而提高.例如:在启动阶段,项目估算为粗略估算,估算范围为-50%至+100%.在项目后期,因为了解了更多的信息,估算精度范围能缩小到-10%至+15%.当项目按合同进行时，应区分成本估算和定价。成本估算涉及的是组织为提供产品或服务的花费是多少.定价是一个商业决策，是组织为它提供的产品或服务索取多少费用。成本估算只是定价要考虑的因素之一。2.1成本估算–工具和技术也叫自上而下估算法,是用先前类似项目的实际数据做为估算的基础,这种方法适用于项目信息有限时(早期阶段)的成本估算。特点：简单省时,但精确性较差。条件:先前的项目不仅在表面上而是在实质上类似;估算的个人或小组具有必要的专门知识(专家判断)。类比估算法将单个活动或工作包逐个估算,然后进行汇总得出项目的总成本。特点：精度高但时间长,代价高-精度性和成本的均衡自下而上估算法把项目特征(参数)作为数学模型来估算项目成本。特点:灵活易计算机化但需成熟的历史数据。条件:建模的历史数据准确;建模的参数容易定量;模型是可以扩展的。参数估算法2.2成本估算–准确性量级估算:–准确度-25至+75%–通常在概念形成和启动阶段–用于可行性研究决策预算估算:–准确度-10至+25%–发生在计划编制阶段–用于获取资金和项目批准确定性估算:–准确度-5至+10%–用于评标,合同变更和额外工作–用WBS进行的自下而上的估算2.3成本估算–折旧折旧：就是对固定资产由于磨损和损耗而转移到产品费用或构成企业费用的那部分价值的补偿。3.成本预算•成本预算是把估算的总成本分配到单个活动或工作包中，建立基准计划来度量项目实际绩效。•成本基准计划是一种按时间分段的预算.按时段把估算的成本累加起来,可得出成本基准,一般以S曲线表示.工作包预算值项目日程预算（项目日历月）1234567891011ID400100200100MD40050100150100antenna55050100250150HW450100100150100SW1100100300300200200PV600100100200200合计100300400500500400300300300200200累计3500100400800130018002200250028003100330035003.1成本预算表3.2准备金/应急储备目的:当风险事件发生时降低或减少费用超支或进度拖延的机会.管理应急储备:应急储备:是为应对未计划但有可能需要的项目范围和费用变更而预留的预算.未知的未知(项目经理在动用这笔准备金前需提到批准)包含在项目预算中,但不是项目成本基准的一部分不作为预算分配,也不参与挣值计算是用于应对预期但不确定的事件.已知的未知(项目经理自由使用的估算费用)存在于项目的成本基准中4.成本控制•主要任务是：–绩效度量–分析偏差,以确定要纠偏的工作包–采取纠正措施4.1绩效衡量分析比较常规的做法挣值技术仅仅将实际发生的成本与总预算相比，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的一旦实际成本超过总预算成本，可是还有工作没有完成，为时已晚将实际成本与计划值(PV)相比，发现实际成本超过计划值时，及时采取措施是绩效测量最常用的方法综合了范围,费用和进度计划测量实践中最糟糕的做法3124.2挣值技术4个基本概念:•PV(PlannedValue)计划工作的预算费用•EV(EarnedValue)完成工作的预算费用•AC(ActualCost)完成工作的实际费用•BAC(BudgetCostatCompletion)完工预算4个差异值指标:•CV=EV-AC费用偏差•SV=EV-PV进度偏差•EAC(EstimateatCompletion)完工估算•ETC(EstimatetoCompletion)完工尚需估算2个绩效指标•CPI=EV/AC费用绩效指数•SPI=EV/PV进度绩效指数2019/12/14194.3挣值管理(EVM)通常成本控制系统：实际成本与计划成本进行比较头5个月的实际成本是130万美元计划预算成本应该是100万美元结论：项目超支30万美元。对吗？实情：项目比计划提前完成，30万只是员工提前工作的合理报酬2019/12/1420•头5个月的实际成本是80万美元•头5个月的计划成本是100万美元结论：项目节约20万美元。对吗？实情：项目开展落后于计划，20万只是由于落后的工作导致尚未支付的费用挣值管理——对实际和计划的进度与成本同时进行比较4.3挣值管理(EVM)2019/12/1421•挣值管理（EVM）是一个项目执行监测技术，它集成了范围、时间和成本的数据•给出一个基准线（原始计划＋批准的变更）可以评价项目满足目标的程度如何•使用EVM必须输入约定时间的实际进程信息。表6-2显示出搜集信息的例子P1624.3挣值管理(EVM)2019/12/1422•计划值（PV）：又叫预算成本，是在一段时间范围内，完成计划工作所需要的预算成本真实成本（AC）：是在一段时间范围内，完成实际工作的全部实际发生成本预算成本在英文上有多种表达方：PV-PlannedValuePC-PlannedCost/ProjectedCostBC-BudgetCost4.3挣值管理(EVM)-导入若干概念2019/12/1423•挣值（EV）：完工百分比乘以初始预算，即已完成工作的预算成本练习一：某项工程到第五周时，按原计划应花50万元，现在只完成五周工作的85%，全部工作的45%，请问EV是多少？EV=50X85%=42.5万元4.3挣值管理(EVM)-导入若干概念2019/12/1424•挣值（EV）：完工百分比乘以初始预算，即已完成工作的预算成本练习二：某项工程到第五周时，按原计划应花50万元，实际上花了52万，请问到第五周止的EV是多少？无法确定——为什么？4.3挣值管理(EVM)-导入若干概念2019/12/1425•挣值（EV）：完工百分比乘以初始预算，即已完成工作的预算成本练习三：某项工程到第五周时，按原计划应花50万元，实际上花了52万，目前只完成计划工作的85%，请问到第五周止的EV是多少？EV=50X85%=42.5万元4.3挣值管理(EVM)-导入若干概念2019/12/1426•挣值（EV）：完工百分比乘以初始预算，即已完成工作的预算成本练习四：某项工程到第五周时，按原计划应花50万元，相对应的EV是48万。完工比率=48/50=96%请问到第五周止的完工比率是多少？对于整个工程而言，完工率是多少？无法确定4.3挣值管理(EVM)-导入若干概念2019/12/1427•挣值（EV）：完工百分比乘以初始预算，即已完成工作的预算成本成本差异（CV）：挣值与实际成本差异CV=EV-AC（AC为实际成本）为什么EV-AC就是成本差异?如何理解?4.3挣值管理(EVM)-导入若干概念2019/12/1428挣值管理同时考量工作进度与成本两大指标工作进度成本EVAC实际值计划值实际值实际值-EV-AC比较的是成本差异（CV）CV为正值，代表节约正值代表什么？负值代表什么？CV为负值，代表超支2019/12/1429•挣值（EV）：完工百分比乘以初始预算，即已完成工作的预算成本成本差异（CV）：挣值与实际成本的差异CV=EV-AC（AC为实际成本）正值代表节约负值代表超支进度差异（SV）：挣值与预算成本的差异SV=EV-PV（PV为预算成本）为什么EV-PV就是进度差异?如何理解?4.3挣值管理(EVM)-导入若干概念2019/12/1430挣值管理同时考量工作进度与成本两大指标工作进度成本EVPV实际值计划值计划值计划值-EV-PV比较的是进度差异（SV）是货币化的工作进度SV为正值，代表提前了进度正值代表什么？负值代表什么？SV为负值，代表落后了进度2019/12/1431•挣值（EV）：完工百分比乘以初始预算，即已完成工作的预算成本成本差异（CV）：挣值与实际成本差异CV=EV-AC（AC为实际成本）进度差异（SV）：挣值与预算成本差异SV=EV-PV（PV为预算成本）正值代表提前了进度负值代表落后了进度4.3挣值管理(EVM)-导入若干概念2019/12/1432成本绩效指数（CPI）：挣值与实际成本比值CPI=EV/AC（AC为实际成本）进度绩效指数（SPI）：挣值与预算成本的比值SPI=EV/PV（PV为预算成本）大于1代表节约小于1代表超支大于1代表提前了进度小于1代表落后了进度4.3挣值管理(EVM)-导入若干概念2019/12/1433挣值管理(EVM)成本绩效指数（CPI）进度绩效指数（SPI）成本差异（CV）进度差异（SV）成本指标进度指标CV为正或CPI大于1代表什么？SV为正或SPI大于1代表什么？2019/12/1434挣值计算公式根据上述公式和当前状态可以估算出到项目完成时总成本术语挣值成本差异进度差异成本绩效指数进度执行指数公式计划成本×完工比例（挣值－实际成本）（挣值－计划成本）（挣值/实际成本）（挣值/计划成本）CEVCEV－CACCEV－CBCCEV/CACCEV/CBC2019/12/1435挣值管理(EVM)•完工估算的两个变量：ETC、EAC无论是哪个变量，目的都是估算项目完工成本ETC（Estimatetocomplete）：估算项目完工尚需成本EAC（Estimateatcompletion）：估算项目整体完成共需成本EAC=迄今实际成本+ETC2019/12/1436练习五：某项工程到第五周时，计划工作已顺利完成，按计划应花50万元，但实际上花了52万。现在由于工程进展顺利，在第五周已做第六周的部分工作，按计划应花7万，实际上花了6.5万。EV=50+7=57万元挣值管理(EVM)（1）请问到第五周止的EV是多少？2019/12/1437练习五：某项工程到第五周时，计划工作已顺利完成，按计划应花50万元，但实际上花了52万。现在由于工程进展顺利，在第五周已做第六周的部分工作，按计划应花7万，实际上花了6.5万。挣值管理(EVM)（2）请问到第五周止的完工比率是多少？完工比率=57/50=114%代表什么含义？代表进度提前2019/12/1438练习五：某项工程到第五周时，计划工作已顺利完成，按计划应花50万元，但实际上花了52万。现在由于工程进展顺利，在第五周已做第六周的部分工作，按计划应花7万，实际上花了6.5万。挣值管理(EVM)（3）请计算到第五周止的成本指标CV和CPI，并作出评价CV=EV-AC=57-52-6.5=-1.5万元CPI=EV/AC=57/58.5=97%项目目前超支2019/12/1439练习五：某项工程到第五周时