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1129个工具与技术名称定义适用场景适用过程专家判断对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员整体章节随时使用制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段；定义范围、定义活动、估算活动资源、估算活动历时、估算成本、制定预算、识别干系人、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购、实施采购变更控制会CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求实施整体变更控制配置管理系统整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次实施整体变更控制工作授权系统整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次指导与管理项目执行访谈与干系人直接交流，通常是一对一收集需求焦点小组会议有主持人，分主题、分小组讨论收集需求引导式讨论会跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署）收集需求、定义范围头脑风暴法面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术收集需求名义小组法头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术收集需求德尔斐法背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术收集需求思维导图圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术收集需求亲和图大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术收集需求群体决策技术为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估收集需求问卷调查通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法收集需求观察直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程产品使用者难以或不愿说明他们的需求收集需求原型法先造出该产品的实用模型符合渐进明细的理念收集需求产品分析产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析以产品为可交付成果的项目定义范围备选方案识别头脑风暴、横向思维和配对比较定义范围、估算活动资源分解把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分创建WBS、定义活动检查开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准核实范围、实施质量控制偏差分析根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施控制范围、控制进度、控制成本、报告绩效、监控风险滚动式规划近期详细、远期粗略定义活动模板过去的经验总结定义活动PDM紧前关系图节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系排序活动确定依赖关系硬逻辑、软逻辑、外部逻辑排序活动提前&滞后提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系排序活动、制定进度表、控制进度网络模板标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用排序活动出版的估算数据外部公司发布的生产率和资源单价估算活动资源自下而上估算对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源项目后期，有足够信息时估算活动资源、估算成本项目管理软件编制资源估算估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本类比估算以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）项目早期，信息不足时估算活动历时、估算成本参数估算利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆200ft/小时有参数模型，重复性工作估算活动历时、估算成本三点估算用最悲观、最乐观、最可能三个来估算有风险、没经验、不确定估算活动历时、估算成本储备分析考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整估算活动历时、估算成本、制定预算、监控风险进度网络分析包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等制定进度表关键路径法不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间时间约束型项目制定进度表关键链关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲资源约束型关键路径法制定进度表资源平衡确保资源使用量稳定均衡防止资源过载制定进度表、控制进度2假设情景分析考虑各种可能的情形，蒙特考洛分析是其实例用来评估不利条件下的可行性制定进度表、控制进度进度压缩不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进不能修改范围时，要求缩短时间制定进度表、控制进度进度计划编制工具和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具加速进度表制定制定进度表、控制进度绩效审查测量与对比分析进度绩效，主要决定要不纠正措施控制进度质量成本（COQ）一致、非一致成本估算成本、规划质量卖方投标分析让卖方先报价，预估项目大概花费成本估算成本成本汇总以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本制定预算历史关系感觉就是参数估算或类比估算的基础用来建参数估算的模型制定预算资金限制平衡平衡资金支出，不要有很大起伏制定预算挣值管理（EVM）PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI控制成本绩效审查包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析控制成本成本效益分析对质量活动进行分析评估是否合适规划质量控制图看过程是否稳定，7点规则、失控追踪批量生产中的活动的过程是否稳定规划质量、实施质量控制标杆对照（基准对照）将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施规划质量实验设计（DOE）统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响规划质量统计抽样从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施节约成本，检查质量规划质量、实施质量控制流程图显示某个过程中各步骤之间的关系预测可能的质量问题规划质量、实施质量控制其它质量规划工具亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩阵等规划质量质量审计独立的结构化审查，由审计师进行找出最佳实践实施质量保证过程改进识别所需要改进的过程，包括根本原因分析改进过程实施质量保证因果图石川图、鱼骨图用于识别根本原因实施质量控制直方图显示特定情况的发生次数实施质量控制帕累托图特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理指导有重点的采取纠正措施实施质量控制趋势图没有界限的控制图，反映变化的历史和模式进行趋势分析实施质量控制散点图显示两个变量（因变量、自变量）的关系看是否有关联，接近对角线表示关系密切实施质量控制组织机构图（OBS）按组织部门排列下面列出工作包制定人力资源计划责任分配矩阵图（RAM）显示工作包（活动）和成员（资源）之间的关系可以分层适合人很多的时候制定人力资源计划人际交往正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才挖角制定人力资源计划组织理论个人、团队、组织的行为方式制定人力资源计划预分派事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章程承诺组建项目团队谈判就某个事情双方达成共识的过程组建项目团队招募从外部招聘人员组建项目团队虚拟团队为共同目标而努力可几乎大家不见面灵活组建团队组建项目团队人际关系技能软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决策力建设项目团队、管理项目团队、管理干系人培训能够提高团队成员能力的活动成员缺乏某个技能时建设项目团队团队建设活动有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行建设项目团队基础规则对成员可接受行为进行明确规定建设项目团队集中办公最活跃的成员集中在同一个物理地点增加沟通和集体感建设项目团队认可与奖励对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励建设项目团队观察与交谈了解团队的工作表现和态度动态管理项目团队项目绩效评估对成员表现进行评估给成员建设性反馈、发现问题、确定目标管理项目团队冲突管理解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协项目环境中管理项目团队问题日志书面的记录下来项目出现的问题管理项目团队干系人分析系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望项目随时进行识别干系人沟通需求分析确定项目干系人的信息需求规划沟通沟通技术要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等规划沟通沟通模型显示发送者和接受者规划沟通沟通方法推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开会）规划沟通、发布信息、管理干系人、报告绩效信息发布工具电子的、纸的、项目管理电子工具（门户网站）发布信息管理技能指导与控制一群人协调他们行动实现目标管理干系人预测方法根据现在业绩估计未来业绩：时间序列法、因果分析、判断、其它方法报告绩效报告系统项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包）报告绩效规划会议和分析项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负责风险的人一起开会规划风险管理文档审查对项目文档（合同、计划、项目档案等）进行评估审查识别风险信息收集技术头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析识别风险核对表分析根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面识别风险假设分析检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险识别风险3图解技术因果图、流程图、影响图识别风险SWOT分析从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析识别风险概率与影响评估分析风险发生可能性和后果实施定性风险分析概率影响矩阵用来对比把某个风险放入，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻实施定性风险分析风险数据质量评估对风险识别分析所依据的数据进行评估开是否可信实施定性风险分析风险分类根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类实施定性风险分析风险紧迫性评估评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对实施定性风险分析数据收集与表现包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布）实施定量风险分析敏感性分析确定哪些风险对项目具有最大影响，用龙卷风图来表现实施定量风险分析预期货币价值（EMV）把各种可能的后果和概率相乘，常和决策树一起使用实施定量风险分析消极风险和威胁应对回避、转移、减轻、接受负面风险规划风险应对积极风险和机会应对开拓、提高、分享、接受规划风险应对应急应对策略制定应急计划，当风险发生时再执行规划风险应对风险再评估对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的监控风险风险审计评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做监控风险技术绩效衡量对技术成果和项目计划进行比较监控风险状态审查会定义开会，顺便看风险状况监控风险自制外购分析确定某个工作是团队自己完成还是外部采购规划采购合同类型固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有激励、有奖励-虚的）、时间材料合同规划采购投标人会议买方向所有潜在卖方召开，要公平，让每个卖方对项目有清楚认识实施采购建议书评价技术就是评标的方法实施采购独立估算买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比实施采购广告在报纸或网站宣传招标活动实施采购因特网搜索上网找产品、供应商不适合风险高、复杂的、需严密监控的项目实施采购采购谈判作为买方和卖方谈判实施采购合同变更控制系统文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次管理采购采购绩效审查根据合同对卖方审查业绩管理采购检查和审计买方开展的，卖方需要支持管理采购绩效报告用来向高层汇报说明卖方合同执行情况管理采购支付系统说明如何给卖方付款，需要先确定卖方工作完成了管理采购索赔管理就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院管理采购记录管理系统属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程的文档管理采购、结束采购采购审计对项目采购过程进行审查，找出经验和教训结束采购协调解决和索赔管理很接近，解决所有争议结束采购