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1、项目相关的概念在项目执行过程中会接触到很多概念，诸如需求分析、成本管理、迭代开发、概念设计、瀑布模型、业务需求、集成测试等。这些概念其实是属于不同领域的概念，在项目管理执行过程中。当接触到这些概念的时候需要理解这些概念的背景，这样在具体应用场景过程中会有比较具象的认识。这里将这些概念加以区分，大致可以分为：软件的开发模式、软件的开流程、项目管理过程还有流程所产生的文档。软件开发模式有瀑布模式、迭代模式、螺旋模式等。这些都是具体的软件开发模式，是指开发团队使用怎么样的开发模式完成软件的开发。在实际过程中我们会根据项目的实际情况来选择适合的开发模式。流程文档有需求分析文档、概念设计文档、详细设计文档、测试验收报告、用户验收报告等。这些文档都是在不同的开发阶段所产生的阶段性文档。每个文档都是对应各个软件开发流程的里程碑文档，不同公司对这些文档也有不同的要求。这些文档应该在PMO办公室有模板，并且在传统的开发模式中这些文档在最终封板后不能随意修改，要签字画押。项目管理是指在项目的执行过程中，对项目管理所涉及的概念和范畴。对于项目而言项目管理主要就是对项目成本、项目范围和项目进度进行有效管理。从迭代模型成本管理进度管理质量管理螺旋模式瀑布模式增量模式需求分析单元测试编码开发集成测试范围管理详细设计概念设计业务需求验收报告软件开发模式流程文档项目管理软件开发流程而保证项目最终实施成功，在成本、范围、进度外项目质量是项目干系人最关心的。成本、进度、范围任何一个元素发生了变化都会影响最终的质量。所谓又要马儿跑得快又要马儿不吃草的逻辑是不存在的。软件开发流程软件开发流程是从用户需求到最终上线的开发步骤，一般的软件开发都遵从由需求开始，然后通过分析、确认需求内容、然后再进一步到开发、然后测试上线。由项目团队实施项目过程，并与干系人互动。这些过程一般可分为以下两大类：项目管理过程。这些过程保证项目在整个生命周期中顺利前行。产品导向过程。这些过程定义并创造项目的产品。2、组织结构组织结构的类型包括职能型、项目型及位于这两者之间的各种矩阵型结构。职能型典型的职能型组织是一种层级结构，每位雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，例如，最高层可分为生产、营销、工程和会计。各专业还可进一步分成更小的职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程和电气工程。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。表介绍了各种矩阵型组织结构的更多细节。项目型与职能型组织相对的是项目型组织，如图所示。在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。这种组织中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。项目型组织中经常有被称为“部门”的组织单元，但它们或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。3、项目管理过程项目管理过程，根据PMP的定义可分为五大过程组即启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。这一般以项目启动大会，项目章程的颁布作为项目启动的节点标志。在实际工作过程中，项目在启动前项目的发起者（内部项目往往是业务部门、外部项目是客户方）会对要启动的项目做一个评估。包括项目范围的圈定、项目资金的安排、项目初期的人力资源安排等。注意！在项目启动阶段所确定的事项都是初步的意向性方案并不是最终产品方案！启动过程的主要目的是保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，从而有助于实现他们的期望。启动过程组有助于设定项目愿景——需要完成什么。在大型项目过程中，项目会被切为若干个阶段。在此类项目中，随后各阶段也要进行启动过程，以便确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否依然有效。规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程是一个通过多种工具和技术和项目参与的各方人员沟通，再根据不断的反馈，进一步完善修改逐步完善规划，是一个“渐进明细”的过程。规划过程组的主要作用是，为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。对规划过程组进行有效管理，可以更容易地获取干系人的认可和参与。规划过程明确将如何做到这一点，确定实现期望目标的路径。在规划项目、制定项目管理计划的过程中，项目团队应当征求所有干系人的意见，鼓励所有干系人的参与。由于不能无休止地收集反馈和优化文件，规划过程应该设定一个开始和结束的时间点。作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、人力资源、风险、采购和干系人参与等所有方面做出规定。这些规划在项目正式做之前会形成项目的第一版基线，并在项目的关键节点设定里程碑。在规划阶段所产生的管理计划，是一个具体细化的计划，是获得主要干系人的认可的。因此在之后的项目执行过程中，应该按照制定的计划来执行。同时由于项目的不同，在执行过程中还会碰到需要更新规划的时候，需要把规划更新记录下来。执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。在项目的执行过程中，有可能会对之前设定好的基线产生更新，需要重建项目基准，包括变更预期的活动持续时间、变更资源生产率与可用性，以及考虑未曾预料到的风险。在执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。监控过程组监控过程组贯穿整个项目管理过程，项目管理过程中需要一直对项目的进展情况进行追踪。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施；对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动；对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行。收尾过程组完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程。获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段；进行项目后评价或阶段结束评价；记录经验教训；对组织过程资产进行适当更新；将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结；对团队成员进行评估，释放项目资源。5大过程组，在整个项目过程中并不是收尾相连的，而是叠加在一起的。他们的人力投入情况见下图。在PMP的定义中，整个项目管理分为5大过程组、10大知识领域。10大知识领域为项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理以及项目干系人管理。有兴趣的可以扩展阅读和学习。4、项目管理铁三角项目管理中最重要的铁三角，时间、成本、范围，最终是为了项目的质量。所谓“铁三角”，指的的三者中任意一方的变动都会对其它二者产生影响。项目管理的目标是平衡三者的关系，使之达到最佳的效果。在这三角关系中，要保一角，就要以另两个角为代价。例如要在短时间内完成一个项目，就要以较高成本和牺牲一定的质量为代价。若要时间短、高质量，就要付出更多的成本若要成本低，就要耗费较长的时间，甚至质量上要做出让步。同样如果项目范围没有控制好，也会导致时间和成本的上升。在三角关系中最终影响的是项目质量，而项目质量才是项目干系人最重要的期望。试想，就算以很快的速度，极低的成本完成了项目范围内所有的工作，但最后质量有问题项目是不可能验收通过的。5、软件项目开发生命周期项目启动主要确定业务目标即软件做什么，制定项目计划即如何管理项目，软件开发如何进行。一般由会由一个项目启动会标志项目正式启动，参会人员包括主要干系人，项目经理，并宣讲项目进度安排和项目计划。需求分析业务分析人员根据当前业务流程和未来的业务流程，分析软件的功能需求并规划业务流程。分析新功能需求的接口。需求分析后会出一份需求分析文档，需求分析文档应满足用户需求由用户审核后封板。封板后的需求文档不应该经常变更，否则会影响最终的开发进度和软件质量。系统设计根据新的业务模型和需求分析文档，系统架构师需要设计新系统的系统框架或修改现有系统框架，进行系统的顶层建模。若涉及数据库的变动开发人员需要设计数据库的表结构，DBA需要考虑数据库的容量和性能。若新业务涉及数据转换，还要设计数据转换规则，数据切换流程，数据库扩容等。同时，开发人员根据需求分析文档的内容分析需要修改、新增和删除的程序，列出所有涉及程序的功能点和修改方案。所有涉及修改的内容最终形成概设文档，由技术专家审核后封板。系统实现以概设文档为基础，开发人员编码开发相应程序。若时间允许，开发前应先准备详设文档，由资深开发人员审核后开始开发。详设文档将来作为组织过程资产保留下来。系统测试开发人员在完成开发后，应该先对修改内容进行单元测试，所有单元测试完成后。由环境维护人员，准备系统集成测试环境和用户验收测试环境。开发人员负责将修改后的程序统一部署到测试环境，测试人员和业务分析人员负责编写系统测试案例。测试人员进行系统集成测试，并将测试的BUG反馈开发人员进行修改。最后，由业务人员编写用户验收测试案例，并由用户测试验收后上线。系统推广在系统上线前，应准备通告告知相关人员系统上线的时间。组织用户进行系统使用的培训，并准备相应的培训文档，用户操作手册。6、软件开发模型瀑布模型瀑布模型将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护等六个基本活动，并且规定了它们自上而下、相互衔接的固定次序，如同瀑布流水，逐级下落。在瀑布模型中，软件开发的各项活动严格按照线性方式进行，当前活动接受上一项活动的工作结果，实施完成所需的工作内容。当前活动的工作结果需要进行验证，如果验证通过，则该结果作为下一项活动的输入，继续进行下一项活动，否则返回修改。瀑布模型强调文档的作用，并要求每个阶段都要仔细验证。但是，这种模型的线性过程太理想化，已不再适合现代的软件开发模式，几乎被业界抛弃，其主要问题在于：（1）各个阶段的划分完全固定，阶段之间产生大量的文档，极大地增加了工作量；（2）由于开发模型是线性的，用户只有等到整个过程的末期才能见到开发成果，从而增加了开发的风险；（3）早期的错误可能要等到开发后期的测试阶段才能发现，进而带来严重的后果。迭代开发迭代式开发也被称作迭代增量式开发或迭代进化式开发，是一种与传统的瀑布式开发相反的软件开发过程，它弥补了传统开发方式中的一些弱点，具有更高的成功率和生产率。什么是迭代式开发？每次只设计和实现这个产品的一部分,逐步逐步完成的方法叫迭代开发,每次设计和实现一个阶段叫做一个迭代.在迭代式开发方法中，整个开发工作被组织为一系列的短小的、固定长度（如3周）的小项目，被称为一系列的迭代。每一次迭代都包括了需求分析、设计、实现与测试。采用这种方法，开发工作可以在需求被完整地确定之前启动，并在一次迭代中完成系统的一部分功能或业务逻辑的开发工作。再通过客户的反馈来细化需求，并开始新一轮的迭代。迭代式开发的优点：1、降低风险2、得到早期用户反馈3、持续的测试和集成