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一、项目管理概述项目：临时性、独特性、渐进明细（滚动式）；产品、服务或成果战略项目组合项目集项目可交付成果控制账户规划包=工作包活动项目集：内在联系、长期持续、含项目外工作、产生共同结果/整体能力项目组合：资源分配的优先级、将资源效益最大化、为战略目标，不一定有关项目管理办公室：常设部门、项目集变更、项目间依赖、方法论、整体风险项目经理：个人素质最重要，包括态度、人格特征、领导力PM应具备的能力：人际能力（含沟通）、概括和组织（整合）、最后才是技术PM最重要的能力：与他人合作的能力职能经理：行政领域（人力资源、财务、会计或采购等）运营经理：核心业务（研发、设计、制造、供应、测试或维护；会计业务）环境：不能主动利用、但会影响我们，好的坏的都有，会限制灵活性，如：组织文化与结构、人力资源库/制度、工作授权系统、PM信息系统、行业标准、沟通渠道、商业数据库、市场调节、政治氛围、基础设施、干系人风险承受力资产：可主动利用的，一般是好的，供选择哪些过程时参考，如：流程与程序、共享知识库；指南、模板、规定、数据库、档案、信息教训、准则项目生命周期：一般顺序排列、有时相互交叉；项目阶段的集合；管理和控制（也称产品导向过程，由特定的应用领域决定）；技术工作；产品生命周期：一般顺序排列、不会相互交叉；产品阶段的集合；制造和控制“项目周期”常包含在一个或多个“产品周期”中；（计算生命周期成本时用）项目管理生命周期（过程）：启动、规划、执行、监控和收尾；管理工作；相互重叠、在阶段内相互作用生命周期结构：启动、组织与准备、执行、收尾；所有项目都相同项目阶段：通常顺序完成、有时重叠；对重要可交付成果特别控制阶段关系：顺序、重叠（快速跟进）、迭代（一次只规划一个阶段）项目治理：记录在项目管理计划中；实施方法、阶段结构客户/用户：使用产品者；客户：购买者；用户：直接使用者项目协调员项目联络员；联络员无任何权力平衡型：项目经理是全职，但行政人员是兼职；预算与FM共同控制项目管理：知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求；项目实例如执行全新的流程或程序过程：为完成预定产品而执行的一系列相互关联的行动或活动相互竞争：范围、时间、成本、质量、资源和风险效率：进度、成本；效果：范围、质量传统三重制约：时间、成本；质量；新：范围、风险、客户需求职能式：简单；矩阵：跨部门；项目式：控制资源强、工期紧时项目管理工作是WBS的一个分支之一戴明环（休哈特提出）：PDCA，计划、实施、（检查、行动=监督、控制）职能经理：Who、How；即人力、技术项目经理：What、When、Howmuch、Why；即范围、时间、成本、目的质量、风险和采购有审计：因一般是项目外人员进行，针对公司的所有同类项目。临时性说明项目机遇和市场机会的短暂项目目标必须被量化为绝对或相对的指标、使用绝对或相对数字时才得以明确PMO：协调沟通、积累资产和共享文件、监督遵守程度、识别标准、管理资源项目失败的主因：管理层不支持、团队内部不协调、PM缺乏领导力项目突然取消最可能的原因是：没有识别出某个关键干系人，导致不符合要求要最大程度获得干系人支持，最好：邀请干系人审查项目需求清单项目间的优先顺序由管理层或PMO决定；但双重汇报关系的管理由PM来管若因资金不足关键成员打算离开项目，只能向支持项目的高级管理层求助管理层的角色是防止项目目标改变组织内部各个职能部门间的工作整合，由PM或PMO负责如果团队成员表示只效忠于某职能经理，则此职能经理负责解决权量系统用于选择项目生命周期成本的四类：开发、生产、运营、维护有效的项目组织的关键要素：权限、职责、可靠性和责任心二、整合管理任命项目经理：最好在制定章程时；最晚在规划开始前变更：纠正或预防（不影响基准）、缺陷补救（严重、影响基准质量偏差）、更新绩效信息：成果状态、进度进展、已用成本、技术性能衡量结果；即已完三制约绩效报告：当前状态、已完的工作、计划的活动、预测、问题；周期长绩效衡量（结果）：实际技术性能、进度绩效、成本绩效等配置控制：关注可交付成果、技术规范变更控制：识别、记录项目及产品基准的变更基准变更：可行的变更请求，但超出了项目范围；需变更委员会批准项目选择方法：效益测量法、约束优化法（Programming）项目文件：技术工作的计划；项目管理计划：管理工作的计划；项目工作的成果=项目文件+项目管理计划+少数非文件类成果，比如：确认的可交付成果，验收的可交付成果工作授权系统：规定正确组织、正确时间、正确顺序做正确工作变更管理：施加影响确认是否必需识别备选方案通知干系人跟踪实施历史资料—经验教训—组织过程资产行政收尾：形式上的产品核实财务结算文件归档总结教训释放资源销售回报率=（销售收入/成本–1）x100%可行性研究的结果影响项目章程三、范围管理产品范围：产品功能（由产品需求衡量）；项目范围：项目文件、项目管理计划产品需求：技术、安全、性能需求；项目需求：商业、项目管理、交付需求WBS的基础是产品需求和项目需求群体创新：头脑风暴、名义小组、德尔菲、概念/思维导图、亲和图（相似性）德尔菲技术：即征求大家意见，又强调取得一致；访谈：只征求大家意见产品分析：价值工程、价值分析、产品分解、系统分析、系统工程、需求分析价值分析：分子（范围或功能）不变，降分母；追求性价比；用于老的产品进度压缩与价值分析相似；产品核实=形式上的产品验收价值工程：分子分母同时变；追求结果最优；用于新的产品；确定功能并评估备选方案识别：头脑风暴、横向思维、配对比较范围说明：产品描述、验收标准、可交付成果、除外责任、制约因素、假设条件工作包：80小时（两周）；4～6层；100%规则；不均等分层；按阶段、子项目控制账户：是以便进行挣值管理的WBS要素；是管理节点控制质量常先于核实范围，但有时也并行；产品核实确保所有工作已经完成控制质量关注正确（外部，Validate），核实范围则关注验收（内部，Verify）产品核实强调产品最终验收（形式），范围核实强调对可交付成果的接受（技术）变更请求：一提出时；请求的变更：提交给整体变更控制时变更类别：增值（提高性价比）、纠错和适应外界；核实范围=实际技术验收范围变更不可避免；技术成果的偏差值有助于预测范围的成功程度范围说明书：定义边界：WBS词典：描述范围是什么增加或减少范围一般都要经变更控制委员会批准项目被客户正式接受后，第一步应将接受文件分发给相关干系人四、时间管理资源类别：人员、设备、材料、用品；（服务、设施、通胀补贴、应急、IT）资源类型：技能、等级水平；两个图：正态分布（标准差）图、EVM计算法图活动类型：分立型、分摊型和人力投入量型LOE；分立：可单独计算的主活动分摊：按比例的配套活动，如检查；人力：按时间平均的辅助活动，如支持活动逻辑：完成到开始最常用，开始到完成最少活动依赖：强制（硬）、选择（优先、软）、外部；进度压缩时常考虑选择性依赖活动排序法：节点法（紧前关系绘图PDM）、逻辑横道图（时标进度）、箭线法箭线法：仅完成到开始，可能需要虚活动；不常用图形评审技术GERT：条件图法的一种，允许回路和有条件的路径；很不常用限制日期：最常用的是开始时间不早于和完成时间不晚于追踪活动进展：用横道图；汇报进度：里程碑图或汇总横道图里程碑：主要可交付成果和关键外部接口，工期为0，是事件或时点，不是活动计划评审技术PERT：Te=（Tp+4Tm+To）/6；是50%可能情况/平均工期。标准差：（P–O）/6；方差：标准差的平方；可以提前、必须推迟标准差不能相加，只有方差能相加；方差相加用于计算项目工期的标准差时标准差：68.26%；95.46%；99.73%；99.99%参数估算：回归分析（多自变量）、学习曲线（熟练度增）；强调各个组成部分假设情景分析：最常用的是蒙特卡罗分析法，它比PERT和CPM更准确关键路径：正常情况下总浮动时间为0，延期时为负数；可以有0至多条关键链法：活动工期都按最可能（50%）工期估计（比较紧的）；缩10%～25%进度优化：找关键路径直接成本增加需小于间接成本减少用最小者重新算浮动时间偏差是偏差分析实例之一；活动的浮动时间=活动的总浮动时间=活动所在网络路线上的总浮动时间=活动路线上的自由浮动时间的和赶工：直接成本增加；快速跟进：返工的风险；资源平衡：工期延长赶工要看成本和时间斜率；快速跟进会增加管理工作经验定律：帕金森（拖到后）、彼得（不胜任）、墨菲（出错）、Brooks（人延误）帕累托法则：80%问题由20%原因引起；80/20定律；黄金法则：怎样对人对你浮动时间=最晚开始/结束时间–最早开始/结束时间“可以实施快速跟进/赶工”意味着活动是在关键路径上根据以前某个范围/功能相似的项目进行的估算，可理解为自上而下估算浮动时间为0的活动才有快速跟进的价值，因说明活动是在关键路径上参数估算的准确性取决于：参数的可量化性、基础数据的可靠性、模型的成熟度五、成本管理成本管理计划：精确度、单位、链接、临界值、EVM规则、报告、描述ROM：启动、类比、50%；确定性：规划中后期、自下而上、基准、基于WBS、10%“储备”默认指应急储备，因管理储备一般不归项目经理管应急储备：对已知的未知；管理储备：对未知的未知（EVM时不考虑它）管理储备：管理层储备，管理层有权动用，发起人决定给或者不给成本基准=项目估算+应急储备=PMB=BAC=总PV；S曲线；支出&债务PMB也叫绩效测量基准，是范围、进度、成本三者；少数情况可包括质量、技术S曲线辅助监控成本偏差，看一眼就能帮助监督，好处是直观快速资金需求=成本基准+管理储备（如有）=成本预算（一体的两面）；阶梯状成本预测=EAC~=BAC，步骤：活动估算工作包控制账户项目+应急成本估算通常在预算通过之后批准；但只要有可能，先估算再提出预算会更准确大概了解时的计量标准：50/50规则最常用，且常用于知识型工作；100/0、0/100PV=计划工作量x预算单价；BCWS、BCWP、ACWPEV=实际工作量x预算单价AC=实际工作量x实际单价SV=EV–PV；CV=EV–AC；SPI=EV/PV；CPI=EV/ACPSV=SV/PV；PCV=CV/EVEAC=BAC/CPI（CPI典型时，即剩下的不会按原计划）EAC=AC+ETC（CPI非典型时，即剩下的按计划）ETC=BAC–EV（CPI非典型时）ETC=（BAC–EV）/（CPIxSPI）（绩效们都不好，但需强制日期完成时的成本）TCPI1=（BAC–EV）/（BAC–AC）（剩余工作/剩余资金）TCPI2=（BAC–EV）/（EAC–AC）（BAC不可用，需重新估算EAC时）关键比率CR=CPIxSPISV、SPI在项目完成时分别为0和1；EV=BAC意味着项目已完工SPI仅反映总工作量，还需对关键路径单独分析；负的CV一般不可弥补CPI在项目完成15～20%后比较稳定和准确；提高生产率能改善之绩效指数采用比率的好处：保密、特定时间的绩效、绩效趋势PV是绩效衡量的基准绩效测量规则：确定在哪个层、用哪种记录标准、使用的ETC的公式净现值：考虑了时间问题；投资回收期和回报率则都不考虑现值=未来值/（1+i）的n次方，i为利率（贴现率的反面）；n为年份贴现因子=1/（1+k）的n次方，k为贴现率内部报酬率：净现值为零时的贴现率效益：不只是利润，还包括其他回报；效益成本率大于1才应该做组织喜欢加速折旧法，其它折旧法包括余额递减法和年数总和法钱越来越不值钱；现金流；钱越晚付越好；管成本的希望晚开始；香蕉图间接成本的例子：电费、保安、补贴、保险、供热等；常超出PM控制范围未分配预算是绩效测量基准一部分；已批准的变更请求是成本预测考虑因素之一净现值NPV考虑风险；期望现值EPV不考虑风险每年流出量为$4，000三年后的现值（利率10%/年）：Calculation=-$4,000*(0.909+0.826+0.751)=-$9,944年数总和法：每年提折旧=（现值-预计残余值）x剩余年数/